Por Marilyn Wyatt
Manual
de gobernabilidad
Grupo de Trabajo de Europa Central
y Oriental sobre Gobernabilidad de
Organizaciones No Lucrativas
para ONGs

©Marilyn Wyatt 2004. Todos los der echos r eservados.
Publicado por el Centro Europeo de Der echo sobr e Entidades Sin Fines de Lucro , Apáczai
Cser e János u. 17, Budapest 1052, Hungría
Diseño: Grzegorz Laszuk Ksiazki i Strony
Diseño versión en Español: Edgar Sáenz Lara
Traducción al español de la Fundación William and Flora Hewlett. La impr esión en español
contó con el apo yo de la Fundación For d y la Fundación John D . and Catherine D. MacArthur
ISBN 963–216–963–8

El Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental sobre
Gobernabilidad de Organizaciones No Lucrativas es un grupo
de líderes, expertos y profesionales sin fines de lucro dedicados
a explorar cuestiones de gobernabilidad en organizaciones
de dicha región.
Fue fundado en 2001 por participantes del Programa Internacional
de BoardSource sobre Gobernabilidad de Organizaciones
No Lucrativas y se dedica a promover la buena gobernabilidad
y a desarrollar recursos para los miembros del consejo de
organizaciones no lucrativas y no Gubernamentales (ONG)
de la región.
Miembros del Grupo de Trabajo:
Nilda Bullain, Centro Europeo de Derecho en Materia de ONG, Budapest
Natalia Cebotarenco, Asociación “Drugs” (Medicamentos), Chisinau
Vasylyna Dybaylo, Centro de Recursos GURT para ONG, Kiev
Darina Kadunkova, Instituto Europeo, Sofía
Vladimir Korzh, Contraparte Internacional, Minsk
Bohdan Maslych, Red de Acción Ciudadana de Ucrania, Kiev
Zoran Puljic, Fundación para e Desarrollo de la Sociedad Civil (Hungría), Budapest
Emils Stalis, Consultor, Riga
Raymond Stephens, Consultor, Riga
Yulia Tykhomyrova, Centro Creativo l Desarrollo de ONG, Sarajevo
Balazs Sator, Fundación para el para Contrapartes, Kiev
Marilyn Wyatt, Consultora, Varsovia
Kelmend Zajazi, Proyecto de Reforma del Gobierno Local de Macedonia, Skopje
Para obtener más información sobre el Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental sobre Gobernabilidad
de Organizaciones No Lucrativas visite www.ngogovernance.org

Índice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Cómo utilizar este manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Las ONG son responsables ante sus comunidades ……………………16
Las ONG tienen el compromiso de una máxima rendición de cuentas . . . . . . . . . . . . . . .16
¿Qué es rendición de cuentas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La buena gobernabilidad es una forma básica de rendición de cuenta
s …….17
Una organización que rinde cuentas tiene un sistema efectivo de gobernabilidad
interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
¿En qué consiste la buena gobernabilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Traducción de la palabra “gobernabilidad” a los idiomas de ECO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal ……………..19
En los documentos básicos de una ONG se establece formalmente su estr
uctura
de gobernabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Tipos básicos de ONG en ECO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
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¿Qué se debería establecer en los documentos básicos en lo t
ocante
a gobernabilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
El consejo es el principal órgano de gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
¿Más de un órgano de gobierno? ¿Cómo pueden operar conjuntamente? . . . . . . . . . . . .22
El consejo toma decisiones de forma colectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Ejemplo de política: Decisiones del consejo tomadas fuera de las reuniones
periódicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Los miembros del consejo tienen responsabilidades específicas . . . . . . . . . . . . 25
Perfil de puesto de los miembros del consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
El papel especial de los miembros fundadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
El consejo tiene un presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Las obligaciones del presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales de las
prácticas de gobernabilidad ………………………………….. 28
El consejo y el personal son entidades diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Por qué el voto de personal que forma parte del consejo representa un conflicto
de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Resultados de investigación: Miembros del personal dentro del consejo . . . . . . . . . . . . 30
El lamento del director ejecutivo: “¿Para qué necesito al consejo?” [parte 1] . . . . . . . . .31
El consejo gobierna y el personal administra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
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Responsabilidades básicas del consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
¿El director ejecutivo debe ser miembro del consejo con derecho a voto? . . . . . . . . . . .33
El consejo delega responsabilidad al director ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Perfil de puesto del director ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Relaciones típicas entre el consejo y el personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
El consejo y el director ejecutivo colaboran entre sí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Una relación crucial: el director ejecutivo y el presidente del consejo . . . . . . . . . . . . . . .36
El consejo evalúa periódicamente al director ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
El consejo se encarga de planificar la sucesión del director ejecutivo . . . . . . . . 38
Cuando el director ejecutivo se va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Las ONG se basan en una misión ………………………………. 40
El consejo salvaguarda la misión de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
¿No ha redactado su misión? Por aquí puede empezar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
El consejo apoya la misión con planificación efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Cómo involucrar al consejo en la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
El consejo apoya la misión al realizar evaluaciones periódicas . . . . . . . . . . . . . 43
El papel del consejo en la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales . . . . . .44
El consejo articula los estándares profesionales y éticos de la organización . . .44
Ejemplo de política: Código de conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4 2
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El lamento del director ejecutivo: “¿Para qué necesito al consejo?” [parte 2] . . . . . . . . .45
Los miembros del consejo no reciben remuneración por sus servicios . . . . . . . 46
¿Qué motiva a los miembros del consejo a trabajar en él? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Ejemplo de política: Reembolso de gastos de miembros del consejo . . . . . . . . . . . . . . . 47
El consejo debe establecer una política sobre conflictos de interés . . . . . . . . . . . 48
¿Qué es un conflicto de interés? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Ejemplo de política: Conflictos de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
El consejo establece el estándar de conducta profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Ejemplo de contenidos del manual de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Ejemplo de “menú” de información para el consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Ejemplo de agenda de reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Actividades del consejo que se deben programar anualmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
El consejo cuida su propio desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Recomendaciones para reclutar a los miembros del consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Ejemplo de mandato para el comité de desarrollo del consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos ………..57
El consejo supervisa los asuntos financieros de la organización . . . . . . . . . . . . .57
Indicadores financieros clave que debe vigilar el consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Ejemplo de mandato para el comité financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
El consejo establece controles internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
La importancia de las auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 6 1
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El consejo participa en el desarrollo de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Cómo lograr que el consejo se involucre en el desarrollo de recursos . . . . . . . . . .61
Las ONG son sensibles a las comunidades que sirven ……………..62
El consejo integra los intereses de la organización con los de la
comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
El lamento del director ejecutivo: “¿Para qué necesito al consejo?”
[parte 3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Ejemplo de política: Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
El consejo promueve la transparencia en la comunicación . . . . . . . . . . . . . .63
El consejo supervisa la publicación del informe anual . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Resultados de investigación: Informes anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Empezar con el pie derecho: Programa de orientación para los miembros
del consejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
El consejo sirve de vínculo para los grupos de apoyo de la
organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad . . . . . . . . . . .66
Lista de control de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
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7
La presente publicación fue elaborada por Marilyn Wyatt con base en las perspectivas regionales,
las experiencias y el enfoque conceptual global de los miembros del Grupo de
Trabajo de Europa
Central y Oriental sobre Gobernabilidad de Organizaciones No Lucrativas.
El Grupo de Trabajo agradece a quienes leyeron las primeras
versiones del presente manual, pero en especial a: Laurie Ball,
Elitza Barakova, Jirí Bárta, Anna Belia, Nathalie Bolgert, Ádám
Cziboly, Katalin Erstey, Rayna Gavrilova, Dragan Golubovic, Jenny
Hyatt, Serhiy Ivanyuk, Birute Jatautaite, Lidia Kołucka-Zuk,
Medina Korda, Bohdan Krawchenko, John Kubiniec, Irina Kulitane,
Nóra Kuntz, Annette Laborey, Kristina Mänd, Miklós Marschall,
Matúš Minárik, David Moore, Ieva Morica, Barbara
Mozdzierz, Maria Prohaska, Anna Rozicka, Lyudmyla,
Rudenko-Kardash, Niraj Saraf, Raisa Sinelnikova, Cathy Shea,
Marina Starodubska, Rebecca Tolson, Marianna Török, András F.
Tóth, Zoltán Valcsicsák y Jacek Wojnarowski.
Este manual se desarrolló a iniciativa del Fideicomiso para la Sociedad Civil de Europa Central y Orien-
tal, con el generoso patrocinio de la Fundación Charles Stewart Mott y de
Freedom House.
Agradecimientos *

8
Agradecimientos de la versión en español
La traducción al español de este manual fue una iniciativa de la oficina para México
del Programa de Desarrollo Global de la Fundación William y Flora Hew
lett. La impresión de ejemplares
en español contó con el entusiasta apoyo del Grupo de Donantes par
a la Filantropía en México
conformado por las Fundaciones estadounideses Ford, MacArthur y Hewlett.
Agradecemos a Marilyn Wyatt por la generosidad de autorizar la traducción y el uso del diseñ
o
de este manual para extender su impacto al mundo de habla hispana.
*

9
Prólogo a la versión en español
El desarrollo de la sociedad civil en México, Centroamérica y América del Sur ha sido simultáneo
al surgimiento de movimientos políticos y sociales caracterizados por fuertes liderazgos
cívicos
que han buscado abrir nuevos espacios para la participación de la ciu
dadanía en la arena pública.
Dichos liderazgos han buscado institucionalizar su acción a partir de
la creación de organizaciones
que aspiran a la permanencia y que atienden una amplia gama de problemá
ticas, desde las
relacionadas con su entorno inmediato hasta la búsqueda de incidencia
en decisiones públicas que
afectan a la comunidad en su conjunto.
Una de las dimensiones clave de fortaleza institucional en organizaciones de la sociedad civil e
s
su gobernabilidad interna. ¿Qué actores, estructuras y procesos definen el mandato institucional?,
¿cómo se toman las decisiones estratégicas sobre el futuro inst
itucional? y ¿cómo aseguran una
adecuada rendición de cuentas hacia el interior y el exterior de la organización?
Dado que el entorno en donde las organizaciones operan es cambiante, éstas deben enfrentar
continuamente nuevos desafíos y oportunidades. El reto de la gobernabilidad organizativa consiste
en lograr un equilibrio entre institucionalización (procesos y rutin
as administrativos, predictibilidad,
confiabilidad, etc.) y flexibilidad para ajustar la organización interna a un entorno dinámi
co. Por
ello, resulta indispensable que quienes estamos comprometidos con el fortalec
imiento de las
organizaciones de la sociedad civil reflexionemos sobre cómo garantizar la profesionalización de su
funcionamiento interno y el desarrollo de la capacidad necesaria para im
plementar sus estrategias
y actividades con el fin de asegurar su sustentabilidad en el largo pl
azo.
La gobernabilidad interna es un requisito para mantener la confianza d
e los miembros de la
organización respecto al rumbo que se ha decidido seguir con las acti
vidades que se realizan día
*

10
con día, para asegurar la relevancia social de su Misión, y para preservar una buena imagen frente a sus
aliados, contrapartes, financiadores y ante la sociedad en general. Incluso es importante también para
tener un posicionamiento sólido frente a quienes pueden cuestionar el
quehacer de la sociedad civil.
En este manual, que se hizo originalmente para atender la problemática específi
ca de organizaciones
de la sociedad civil que surgieron en países de Europa Central y Orie
ntal como resultado de la transición
democrática, encontramos una relevancia innegable para las organizaciones civiles en América Latina.
Los ejemplos y referencias de organizaciones y países de Europa Centr
al y Oriental, países lejanos en
el mapa pero cercanos en cuanto a su momento en el desarrollo de una soc
iedad civil participativa
y constructiva, conllevan una semejanza de situaciones, retos y disyuntivas que enfrentan las
organizaciones de la sociedad civil, sus directivos, sus consejos y sus donantes.
Las Fundaciones Hewlett, Ford y MacArthur, reconocen no sólo la importancia que tiene la
gobernabilidad institucional para el futuro y la sustentabilidad de las
organizaciones de la sociedad
civil, sino la escasez de recursos y herramientas que permitan, por lo menos, poner estos temas
en la mesa de forma constructiva a nivel institucional. Este manual ofrece a las organizaciones
latinoamericanas una referencia útil desde una región que está
enfrentando retos similares en cuanto al
fortalecimiento de las organizaciones civiles y su participación en l
a construcción democrática. Con el
interés en que sea una contribución hacia este fin para México y América Latina, se tradujo al español
y se hizo disponible en versiones impresas y electrónicas. Estamos seguros que el trabajo de Marilyn
Wyatt, cuya traducción se presenta a continuación, ofrecerá insumos útiles para mejorar las formas de
gobierno de las organizaciones preocupadas por su fortalecimiento.
Si usted desea enviar comentarios o solicitar ejemplares de la versió
n en español del manual, por favor
envíe un correo electrónico a handbook .governance@gmail .com

11
Introducción
Desde su fundación en 2001, el Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental sobre Gobernabilidad de
Organizaciones No Lucrativas ha explorado los desafíos que enfrentan los órganos de gobierno
de dichas organizaciones. Por contar entre sus integrantes con expertos y profesionales de nueve
países, el Grupo de Trabajo se encuentra en posición de investigar el tema de gobernabilid
ad desde la
perspectiva única de las organizaciones no lucrativas y no gubernamentales (ONG) de Europa Central
y Oriental (ECO).
Gracias al estudio que realizamos sobre los consejos de organizaciones n
o lucrativas en los Estados
Unidos, aprendimos que los modelos de gobernabilidad del occidente frecuentemen
te se encuentran
alejados de la realidad de nuestros países. Las ONG de países de ECO trabajan en un ambiente atípico,
conformado por el pasado comunista y las difíciles transiciones polí
ticas, sociales y económicas de
años recientes. Sin embargo, las necesidades y circunstancias de cada organización difieren
marcadamente de acuerdo a actitudes, experiencias y objetivos locales. Aunque encontrar un terreno
en común no siempre resulta sencillo, creemos que es importante fortalecer el sector de las ONG en
esa región del planeta mediante un marco de gobernabilidad consistent
e y sensible al contexto local.
Consideramos que dicho marco representa una necesidad práctica y estr
atégica que ayudará a
nuestras ONG a operar con mayor eficiencia al tiempo de contribuir al
amplio objetivo de mejorar la
transparencia y la rendición de cuentas en todo el sector.
Por tanto, nos abocamos a redactar una serie de lineamientos que pudieran promover un
entendimiento regional compartido de la buena gobernabilidad a la vez de
demostrar de qué manera
* *

se puede convertir la teoría abstracta en práctica utilizable. El presente manual es producto de tales
esfuerzos y se fundamenta en ocho principios básicos que consideramos
esenciales para la
gobernabilidad de ONGs en todo el mundo. Esos principios básicos, destacados en los ocho
encabezados principales del manual, constituyen el fundamento de los lineamientos de gobernabilidad
enunciados en los subtítulos y explicados de manera más detallada en los textos que los acompañan.
Los lineamientos y en particular los recuadros complementarios refleja
n nuestra convicción de que las
acciones dirigidas a aplicar principios de buena gobernabilidad enfrenta
n distintos desafíos en ECO que
en Estados Unidos u otros países. A lo largo de este documento, analizaremos el ambiente específico de
esta región y propondremos soluciones a los retos especiales que debe
n superar nuestras ONG.

13
Introducción
Creemos que este manual puede orientar la implantación de buenas prá
cticas de gobernabilidad
en toda la región de ECO, sin importar el nivel de madurez de las organizaciones o del sector mis
mo.
Sabemos que los lineamientos podrían parecer adecuados solamente para
ONG que trabajan en un
ambiente de solidaridad, capaces de incorporar un enfoque operativo bastante complejo. Asimismo,
estamos de acuerdo en que las recomendaciones presentadas en estas pá
ginas podrían parecer
difíciles de implantar en escenarios de leyes imperfectas y donde a e
scala local se observen
actitudes variables hacia los gobiernos. Entendemos también que las ONG pequeñas o de creación
reciente, de personal integrado por voluntarios, presupuestos diminutos y órganos de gobierno
informales constituidos tan sólo de dos o tres amigos, se sentirán tentadas a descartar los
lineamientos por considerarlos demasiado ambiciosos o muy complicados pa
ra aplicarlos a sus senci-
llas operaciones.
Sin embargo, creemos que toda ONG tiene la responsabilidad de pensar cuidadosamente
y desde
un principio en sus prácticas de gobernabilidad. Implantar buenas prácticas desde las primeras etapas
de operación establece un rumbo positivo para el desarrollo futuro de
una ONG al promover la
estabilidad organizacional y un proceso equilibrado de toma de decisione
s. La integridad del sector
de ONG de un país se refleja en sus prácticas de gobernabilidad.
Los órganos de gobierno responsables
e involucrados en la labor de las organizaciones establecen el estánd
ar de liderazgo y, en su propio
comportamiento, expresan los valores fundamentales en que se basan nuestras ONG. En ese sentido,
dichos órganos son tan importantes para las ONG como para entidades d
e los sectores público
y privado.
* *

Por ello, invitamos tanto a las nuevas ONG como a aquellas que han alcanzado la madurez a utilizar este
manual al menos como guía para su desarrollo futuro. Aplaudimos su compromiso hacia el
fortalecimiento de la gobernabilidad del sector en ECO y les deseamos el
mayor de los éxitos
en el logro de ese objetivo.
—El Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental
sobre Gobernabilidad de Organizaciones No Lucrativas

15
Cómo utilizar este manual
En este manual se presentan distintos tipos de información. En los encabezados principales, se enuncian los principios más aceptados de gobernabilidad del sector
de entidades no lucrativas, mismos que sirven de referencia para los lineamientos de buena gobernabilidad expresados en los subtítulos y explicados de
manera
más detallada en los textos que los acompañan. En los recuadros complementarios, se plantean procesos para pasar de la teoría a la práctica en lo tocante a la
implantación de los lineamientos, las más de las veces en un contexto regional. Asimismo, se incluyeron secciones donde el lector podrá escribir notas, comentarios e
ideas sobre la aplicación de los lineamientos en su propia ONG.
Quizás las organizaciones que buscan fortalecer sus prácticas de g
obernabilidad se preguntarán dónde empezar a aplicar las recomendaciones de este manual.
Un primer paso puede consistir en utilizar la lista de control de implementación que se encuentra casi al final de este manual, para evaluar la capacidad de
gobernabilidad de su organización. Posteriormente, la medida más sensata puede ser el empleo de un enfoque gradual, mediante el cual se establezcan prioridades y
se introduzcan cambios uno a uno, conforme a las necesidades organizacionales. Véase la sección Cómo encaminarse hacia una buena gobernabilidad, donde
encontrará más sugerencias para fortalecer a su ONG en ese aspecto
. Los recursos listados al final de este documento le brindan mayor información s
obre aspectos
de gobernabilidad de ONG en los países de ECO.
*
17
Una organización que rinde cuentas tiene un sistema
efectivo de gobernabilidad interna.
La palabra “gobernabilidad” (en inglés governance) se deriva del latín y signifca
“pilotear, guiar, dirigir”. En general, el término se refere a la manera en que se asu-
me, transmite y ejerce el poder dentro de una sociedad u organización. Según los
estudiosos de teoría política occidental, “buena gobernabilidad” signifca compartir
la facultad de tomar decisiones a fn de que el poder y los recursos no queden en
manos de un solo individuo o grupo.
En el sector público, la buena gobernabilidad se basa en un sistema de frenos y con-
trapesos para los tres poderes de gobierno (el legislativo, el ejecutivo y el judicial),
que incluye un proceso de consultas periódicas entre autoridades gubernamentales
y el público en general para que la ciudadanía les exija cuentas de sus actos y vele
por el interés público.
En organizaciones sin fnes de lucro, la buena gobernabilidad opera de manera muy
similar. Una organización practica adecuadamente la gobernabilidad cuando
cuenta con un sistema interno de frenos y contrapesos para garantizar que se
busca el interés público. Para las ONG, la buena gobernabilidad se basa en diferen-
ciar a las funciones gerenciales y las de gobierno; y en la distribución del poder de
toma de decisiones entre ellas. Dicho arreglo ayuda a restringir y a moderar el control
que puede llegar a ejercer un individuo o grupo, a garantizar la buena administración
de los recursos de la organización y a mantener el espíritu de servicio al público
(véase el recuadro ¿En qué consiste la buena gobernabilidad?).
¿En qué consiste la buena gobernabilidad?
El Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental
sobre Gobernabilidad de ONG defne buena
gobernabilidad como “proceso transparente
de toma de decisiones mediante el cual de
manera efectiva y responsable el liderazgo de
una organizaci ón sin fnes de lucro dirige los
recursos y ejerce la autoridad con fundamento
en valores compartidos”.
La buena gobernabilidad es una forma básica de rendición de cuentas. 2
2 1
De la teoría a la práctica
Los principios
Los lineamientos

16
Las ONG tienen el compromiso de una máxima rendición
de cuentas .
Las ONG se fundamentan en el principio de que los ciudadanos tienen derecho de libre
asociación, mismo que se reconoce en la constitución y legislación de la mayoría de
los países de ECO . Incluso, en ocasiones pueden afirmar ese derecho al proporcionar
apoyo directo o indirecto a las ONG en forma de exenciones fiscales parciales o tota-
les, a cambio del cual dichas organizaciones se comprometen a realizar actividades
para satisfacer una necesidad pública o comunitaria en vez de perseguir los intereses
de lucro de los dueños o accionistas de un negocio .
Mientras que las ONG se beneficien directa o indirectamente del patrocinio del
sector público, la comunidad circundante esperará de ellas un elevado nivel de
rendición de cuentas . Por comunidad se entiende a los miembros de la organización,
la población beneficiaria, los donantes, el gobierno y demás partes interesadas o gru-
pos de apoyo . Incluso, las organizaciones de membresía tienen la responsabilidad de
rendir cuentas a la comunidad en la medida en que dependan directa o indirectamente
de su apoyo .
Se recomienda que las ONG rindan cuentas incluso en países donde el público no lo
espera o el ambiente político no apoye al sector . En la región de ECO, en particular,
existe un problema llamado “brecha en la rendición de cuentas”; las partes interesa-
das ejercen poca presión en las ONG para que se responsabilicen de sus acciones, los
donantes no averiguan cómo se gasta el dinero o los beneficiarios no se interesan en
saber quién patrocina a la organización ni con qué fin . Sin embargo, para las mejores
ONG la existencia de esa brecha constituye mayor razón todavía para demostrar que
merecen los privilegios especiales de que gozan . Al comportarse con responsabilidad
y sensibilidad, una ONG puede expresar su compromiso hacia el interés público (véase
el recuadro ¿Qué es rendición de cuentas?) .
¿Qué es rendición de cuentas?
Un conocido diccionario define “rendición
de cuentas” (accountability) como “obligación o
disposición a aceptar la responsabilidad o a dar
cuenta de las propias acciones”. Según algunos
registros, la palabra en inglés se empleó por pri-
mera vez con ese sentido en 1794, era del nuevo
pensamiento en torno al interés público, la
sociedad civil y la naturaleza de la buena gober –
nabilidad.
Para una ONG, rendir cuentas significa demostrar
periódicamente que utiliza sabiamente sus recur –
sos y que no abusa de sus privilegios especiales
para realizar actividades contrarias a sus fines no
lucrativos. Una ONG que rinde cuentas es
transparente; somete de buena gana sus cuentas
y registros al escrutinio público de donantes,
beneficiarios y demás grupos o individuos.
Mediante tales acciones de rendición de cuentas,
una ONG manifiesta su compromiso hacia los
valores democráticos y a largo plazo contribuye a
la creación de la sociedad civil en ECO.
Las ONG son responsables ante sus comunidades . 1
1 1

17
Una organización que rinde cuentas tiene un sistema
efectivo de gobernabilidad interna .
La palabra “gobernabilidad” (en inglés governance) se deriva del latín y significa
“pilotear, guiar, dirigir” . En general, el término se refiere a la manera en que se asu-
me, transmite y ejerce el poder dentro de una sociedad u organización . Según los
estudiosos de teoría política occidental, “buena gobernabilidad” significa compartir
la facultad de tomar decisiones a fin de que el poder y los recursos no queden en
manos de un solo individuo o grupo .
En el sector público, la buena gobernabilidad se basa en un sistema de frenos y con-
trapesos para los tres poderes de gobierno (el legislativo, el ejecutivo y el judicial),
que incluye un proceso de consultas periódicas entre autoridades gubernamentales
y el público en general para que la ciudadanía les exija cuentas de sus actos y vele
por el interés público .
En organizaciones sin fines de lucro, la buena gobernabilidad opera de manera muy
similar . Una organización practica adecuadamente la gobernabilidad cuando
cuenta con un sistema interno de frenos y contrapesos para garantizar que se
busca el interés público . Para las ONG, la buena gobernabilidad se basa en diferen-
ciar a las funciones gerenciales y las de gobierno; y en la distribución del poder de
toma de decisiones entre ellas . Dicho arreglo ayuda a restringir y a moderar el control
que puede llegar a ejercer un individuo o grupo, a garantizar la buena administración
de los recursos de la organización y a mantener el espíritu de servicio al público
(véase el recuadro ¿En qué consiste la buena gobernabilidad?) .
¿En qué consiste la buena gobernabilidad?
El Grupo de Trabajo de Europa Central y Oriental
sobre Gobernabilidad de ONG define buena
gobernabilidad como “proceso transparente
de toma de decisiones mediante el cual de
manera efectiva y responsable el liderazgo de
una organización sin fines de lucro dirige los
recursos y ejerce la autoridad con fundamento
en valores compartidos” .
La buena gobernabilidad es una forma básica de rendición de cuentas . 2
2 1

18
En Europa Central y Oriental, la palabra “gobernabilidad” resulta casi imposible de
traducir (véase el recuadro Traducción de la palabra “gobernabilidad” a los idio-
mas de ECO) . Las connotaciones de los términos locales pueden diferir en mucho
del significado de la palabra en inglés y de su uso tradicional específico . La confusión
aumenta debido a que frecuentemente se usan indistintamente las mismas palabras
para describir las funciones del personal y las del órgano de gobierno . Por tanto, las
ONG pueden empezar a fortalecer su gobernabilidad al analizar las palabras que
utilizan para describir la labor de los distintos actores que las integran a fin de ase-
gurarse de que los significados se distingan claramente . Traducción de la
palabra“gobernabilidad”
a los idiomas de ECO
La palabra “gobernabilidad” (governance), en
particular, es difícil de traducir a los idiomas de
ECO, principalmente porque las nabilidad” también
se utilizan frecuentemente para traducir la palabra
inglesa “management” (gerencia) y por tanto no
queda clara la distinción entre los dos conceptos.
Más aun, aunque hace más de 300 años el filosofo
inglés John Locke introdujo la noción de buena
gobernabilidad como “separación de poderes”, esa
manera de entender el término se (re)introdujo en
ECO hace sólo poco más de 10 años. Por tanto, las
palabras quepalabras que se emplean localmente
para significar “gober empleamos para traducir
“governance” (en búlgaro “upravlenie” y sus
variantes en ruso y otras lenguas eslavas) provienen
de una tradición política muy diferente y no
transmiten adecuadamente el significado asignado
por Locke.
Tal confusión puede dificultar la
conceptualización de gobernabilidad y complicar
los esfuerzos encaminados a separar las funciones
del consejo y del personal.
Notas:
La buena gobernabilidad es una forma básica de rendición de cuentas . 2
2 1

19
En los documentos básicos de una ONG se establece
formalmente su estructura de gobernabilidad .
El fundamento de gobernabilidad de las ONG lo constituye generalmente el marco
legal del país en que se encuentran y que asigna la estructura de gobernabilidad
interna de acuerdo al tipo de organización (véase el recuadro Tipos básicos de ONG
en ECO) . En términos más específicos, el órgano u órganos de gobierno de una orga-
nización se deben identificar por ley en sus “documentos básicos”; es decir, en el acta
constitutiva, los estatutos, su constitución y demás documentos oficiales . Es impor –
tante designar explícitamente y por nombre al órgano de gobierno, porque establece
claramente dónde residen las responsabilidades fundamentales de vigilancia y toma
de decisiones de la organización . Establecer explícitamente una estructura de
gobernabilidad constituye el primer paso para la creación de un marco estable
y predecible de rendición de cuentas en la ONG .
En los países de ECO, existen varios factores que pueden complicar la estructura de
gobernabilidad de una ONG . Las leyes en la materia, que se encuentran todavía en
proceso de depuración, resultan en ocasiones vagas o contradictorias o no contem-
plan cuestiones de gobernabilidad ni las responsabilidades de un consejo . En otros
casos, pueden llegar a mencionar los distintos tipos de órganos de gobierno pero no
explican su propósito ni definen su autoridad . Por consiguiente, existen problemas al
asignar la responsabilidad legal, y la única responsabilidad discernible de un consejo
puede ser la de existir al momento de registrar a la ONG .
Tipos básicos de ONG en ECOExisten en general dos modalidades legales de
ONG en ECO: las asociaciones y las fundaciones.
Las asociaciones son organizaciones de
membresía, donde los integrantes constituyen
el máximo órgano de gobierno. Se crean para el
beneficio público o para satisfacer los intereses
de sus miembros. Las reglamentaciones varían
en cuanto a quiénes y cuántas personas pueden
fundar una asociación; en Rumania y Latvia, las
personas morales pueden fundar una asociación,
no así en Macedonia. En Hungría, se requieren 10
fundadores mientras que en Estonia se necesitan
sólo dos.
Tradicionalmente, las fundaciones deben poseer
propiedades dedicadas a un propósito específico.
No tienen membresía; el órgano de gobierno es
una junta de directores, usualmente vitalicios,
nombrados por los fundadores. En algunos países,
las fundaciones persiguen fines privados, aunque
en muchos otros se les exige que únicamente
operen para el beneficio público. Algunos
gobiernos especifican el capital mínimo requerido
para registrar una fundación.
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
3
3 1

20
Una segunda complicación es la estructura de las asociaciones y de las fundaciones . Gran nú-
mero de asociaciones de ECO no funcionan como verdaderas organizaciones de membresía
por haber adoptado dicha modalidad de operación meramente para fines de registro . Aunque
en los documentos básicos se establezca que la asamblea general es el máximo órgano de
gobierno, en realidad rara vez se reúne y lleva a cabo pocas funciones de gobernabilidad .
Entre una reunión anual y otra, puede suceder que un órgano independiente, a veces conocido
como la junta directiva, asuma un papel de gobernabilidad más activo, aunque también sin
que se hayan definido claramente sus responsabilidades . Tanto la asamblea general como
la junta directiva se componen usualmente de personal senior de la misma asociación y por
consiguiente, difieren poco del equipo de alta gerencia . De igual manera, en las fundaciones,
puede haber confusión respecto a quién gobierna en realidad; los fundadores mismos llegan
a retener ciertos derechos y privilegios que, estrictamente hablando, pertenecen al ámbito
de la gobernabilidad . Todo ello, puede ocasionar que la función de gobernabilidad pase de un
grupo a otro sin que ninguno la desempeñe adecuadamente .
Finalmente, muchas ONG de la región han optado por la estructura de gobernabilidad dual,
que se observa comúnmente en corporaciones europeas . En ese modelo, existen realmente
dos órganos de gobierno: un consejo de supervisión, que principalmente vigila los asuntos
financieros de la organización, y un órgano independiente, conocido frecuentemente como el
consejo de adm inistración . Dicha estructura dual tiene la gran ventaja de integrar la gober –
nabilidad a la vida diaria de la organización, pero puede ocasionar problemas si el consejo de
administración se compone principalmente de miembros del personal, como generalmente
sucede . Aunque entiendan bien a la organización, la presencia de miembros del personal en
un órgano de gobierno empaña la diferencia que existe entre gobernabilidad y administración
y crea rápidamente conflictos de interés (véase la sección 4 .1) . La situación se complica to-
davía más cuando el consejo de supervisión se reúne sólo una o dos veces al año . Con la falta
de actividad, el consejo fácilmente entra en letargo y desatiende sus tareas y con ello priva a
la ONG de una auténtica función de vigilancia interna . Se observa también que el tiempo
de vida de una fundación varía de un
país a otro: en Eslovenia y Hungría, las
fundaciones son permanentes, pero en
Estonia sólo pueden existir por cierto
tiempo.
Otros tipos de organización.
En alrededor de la mitad de los países
de ECO existe por lo menos otro tipo de
ONG. A diferencia de las fundaciones,
definidas primordialmente como
organizaciones donantes, algunos
países reconocen también a ONG
proveedoras de servicios. Estas últimas
son una modalidad independiente
de organizaciones sin membresía,
donatarias o generadoras de ingresos
(frecuentemente hospitales, institutos y
centros de capacitación, entre otros, del
sector privado). Reciben distintos
nombres, desde “compañías de
beneficio público” en la República
Checa hasta “centros” en Albania.
Toda ONG se encuentra limitada
implícita o explícitamente por la
“restricción de no distribución”; en
otras palabras, no pueden distribuir sus
ganancias o ingresos netos como tales
a ningún individuo.
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal . 3
3 1

21
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
En presencia de tales complicaciones, las ONG deben fortalecer su gobernabilidad
al aclarar y simplificar las relaciones entre sus entidades de liderazgo . Aunque las
leyes sean vagas, no desalientan ni prohíben las buenas prácticas de gobernabili-
dad, y una organización dispone de muchas maneras de fortalecer su estructura de
gobernabilidad, incluso la redacción misma de sus documentos básicos (véase el
recuadro ¿Qué se debería establecer en los documentos básicos en lo tocante a
gobernabilidad?) . Una estructura de gobernabilidad ambigua que no reciba la aten-
ción debida puede ocasionar conflictos internos e incluso una crisis de liderazgo . Por
el contrario, una estructura de gobernabilidad bien diseñada fortalece la rendición de
cuentas y establece las bases para el funcionamiento adecuado y eficiente de una
organización . ¿Qué se debería establecer en los
documentos básicos en lo tocante
a gobernabilidad?
Los documentos básicos de su ONG, acta
constitutiva, estatutos, constitución y reglamento
de operación pueden establecer una base de
buena gobernabilidad si presentan la siguiente
información sobre el órgano u órganos de gobierno,
además de cualquier otro dato requerido por ley:
Nombre del órgano u órganos de gobierno
•
Máximos órganos de gobierno y su relación con
•
las demás entidades de la organización
Responsabilidades y facultades básicas
•
Obligaciones de los miembros del consejo,
•
como por ejemplo lealtad y confidencialidad
Número mínimo requerido de miembros del
•
consejo
Reglas de membresía (incluidos criterios de
•
elegibilidad, suspensión y expulsión)
Duración de la administración ( duración de los
•
periodos, límites para la reelección)
Número mínimo de reuniones del consejo al año
•
Método para convocar las reuniones (responsa-
•
bles de la convocatoria, cómo fijar las fechas,
quién decide los puntos de la agenda, etc.)
Procedimientos de toma de decisiones (número
•
requerido para quórum, cómo votar y registrar
las decisiones)
Disposiciones relacionadas con conflictos de
•
interés
Notas:

3
3 1

22
El consejo es el principal órgano de gobierno .
Sin importar cuál es la estructura de gobernabilidad de la organización, debe existir
un órgano de gobierno con la autoridad suficiente para supervisar y tomar decisiones
de manera constante y consistente . Dicho órgano no siempre es el máximo órgano de
gobierno; por ejemplo, en asociaciones de membresía el máximo órgano de gobierno
siempre son los miembros de la misma y sus decisiones e instrucciones siempre con-
llevan mayor peso que las de cualquier otra parte de la organización . Pero si la mem-
bresía se reúne solamente unas cuantas horas al año, difícilmente se puede decir que
ejerce autoridad de gobierno “constante y consistente” . Por lo general, se requiere
un segundo órgano de gobierno principal para desempeñar las responsabilidades de
gobernabilidad entre una reunión y otra de la membresía . A ese órgano de gobierno
principal se le puede conocer como junta ejecutiva o consejo de directores; en este
manual, le llamaremos simplemente “el consejo” .

La distinción entre el máximo órgano de gobierno y el principal órgano de gobierno
es importante, porque quienes trabajan para una ONG en los países de ECO a veces
suponen que si la organización consta de una membresía general, no requieren o no
pueden contar con otro órgano de gobierno . Sin embargo, todas las ONG necesitan
un órgano de gobierno de participación periódica que pueda dirigir a la organización
entre una reunión y otra de la asamblea general; normalmente, no existen obstáculos
legales para establecer dicha entidad . Los documentos básicos de una asociación
deben establecer claramente en qué casos delegará la asamblea general las res-
ponsabilidades de gobernabilidad a un segundo órgano de gobierno principal (véase
el recuadro ¿Más de un órgano de gobierno? ¿Cómo pueden operar conjunta-
mente?) . Otra herramienta que sirve para aclarar la estructura de esas relaciones es
un organigrama que muestre el flujo de autoridad del órgano u órganos de gobierno
hacia el personal, pasando por el director ejecutivo .
¿Más de un órgano de gobierno? ¿Cómo
pueden operar conjuntamente?
Entre las ONG de la región de ECO se observa que
comúnmente existe más de una entidad con
responsabilidades de liderazgo, mismas que pueden
trabajar conjuntamente de forma productiva si los
documentos básicos y las políticas de la organización
establecen con claridad el papel principal de cada
una, quién delega y quién reporta. Si bien los nombres
pueden variar, existen cuatro tipos de órganos básicos
con funciones de liderazgo independientes:
Máximo órgano de gobierno: toma de
•
decisiones definitivas . En las asociaciones,
las decisiones más importantes se toman
frecuentemente en la asamblea de miembros;
tales decisiones son cruciales para la vida de la
ONG e involucran cuestiones como la misión o
la disolución de la organización. Dicho órgano no
puede delegar las decisiones cruciales al órgano
principal, pero sí otras responsabilidades.
Principal órgano de gobierno:
•
gobernabilidad . Por lo general, existe un
cuerpo independiente responsable de las
funciones continuas de gobernabilidad, incluido el
establecimiento de las políticas y estrategias de la
organización. A ese órgano se le llama “consejo”,
y ése a su vez frecuentemente delega la
instrumentación de sus decisiones a personal
•
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal . 3
3 2

23
El consejo toma decisiones de forma colectiva .
El principal valor del consejo consiste en que es una entidad de liderazgo colectivo . El
consejo representa los intereses de las distintas partes interesadas de la ONG
y su liderazgo colectivo ayuda a la organización a no desviarse de la misión y
a oponerse a los intereses particulares de individuos o grupos . En ese sentido,
el consejo complementa el liderazgo del director ejecutivo, que beneficia a la organi-
zación con su talento individual, visión, carisma y control .
El liderazgo colectivo conlleva también beneficios prácticos . Al integrarse de muchas
personas, el consejo posee una perspectiva amplia y profundas experiencias que so-
brepasan las habilidades de un solo líder; al ser una unidad, el consejo puede sinte-
tizar diferentes puntos de vista en visiones y metas compartidas y así fungir como
fuerza integradora de la organización .
No es tarea fácil contar con liderazgo colectivo; los documentos básicos deben ayudar
a que el consejo opere realmente como equipo al establecer parámetros para la toma
de decisiones en grupo . Por ejemplo, deben estipular que el consejo tomará decisio-
nes sólo en reuniones que se hayan constituido formalmente, en presencia de la ma-
yoría de los miembros (término conocido como quórum) . Asimismo, deben especificar
cuántos miembros constituyen quórum, cómo convenir las reuniones y cómo tomar
y registrar las decisiones . Tales lineamientos ayudarán al consejo a desempeñar sus
tareas consistentemente y a evitar dudas sobre la validez de sus decisiones .
profesional (remunerado o no). Aunque debe
rendir cuentas al máximo órgano de gobierno, está
facultado para tomar muchas de las decisiones a
nombre de la ONG.
Equipo gerencial o director ejecutivo:
•
administración . Frecuentemente una persona
o entidad independiente ejecuta las decisiones
del máximo órgano de gobierno y del consejo
y dirige las actividades diarias de una ONG.
Generalmente, en las asociaciones ese equipo
se integra de mandos superiores, mientras que
en las fundaciones, una persona (por ejemplo,
el director ejecutivo) desempeña ese papel. En
cualquiera de los dos casos, el individuo o el
equipo rinde cuentas a los órganos de gobierno
a quienes se encuentra subordinado.
Consejo de supervisión:
•
control y auditoría . En ocasiones las ONG
cuentan con una entidad adicional que monitorea
cómo se toman y ejecutan las decisiones, cómo
se emplean los fondos y si se cumple con las le-
yes. Esa entidad de supervisión es por lo general
independiente del consejo, como es el caso en
Hungría y Polonia, y reporta directamente al máxi-
mo órgano de gobierno. Para tomar decisiones
informadas, usualmente se encuentra autorizada
para asistir a las reuniones del consejo, examinar
documentos y observar las actividades de la ONG,
pero carece de derecho a voto. La mayoría de las
veces, el presidente del consejo es responsable
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal . 3
3 3

24
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
Más allá de esos estándares básicos, el estilo de toma de decisiones del consejo
puede variar mucho de una organización a otra . Normalmente es producto de la cul-
tura organizacional y de la química que existe entre los individuos . Algunos consejos
operan mejor por consenso mientras que otros efectúan votaciones para cualquier
tipo de decisión . Cualquiera de los dos métodos o una combinación de ambos es
aceptable siempre y cuando permita la participación de todos los miembros por igual .
Siempre se debe registrar en las minutas de las reuniones la forma en que se toma
una decisión y sus resultados .
Sólo en raras ocasiones, en casos de emergencia, se deben tomar decisiones fuera
de las reuniones . Las decisiones que se tomen por correo electrónico o por parte de
algunos miembros del consejo, aunque resulte más conveniente, pueden violar lo es-
tablecido en los documentos básicos y dar cabida a cuestionamientos o descalifica-
ción . Cuando se requiera tomar decisiones fuera de una reunión, el consejo se deberá
apegar a una política establecida de antemano y registrar las decisiones para que
sean aprobadas formalmente en la siguiente reunión (véase el recuadro Ejemplo de
política: Decisiones del consejo tomadas fuera de las reuniones periódicas) . de garantizar que el consejo de supervisión cuente
con la información y capacidad requeridas para el
desempeño de sus funciones.
Ejemplo de política: Decisiones
del consejo tomadas fuera de las
reuniones periódicas .
En la mayoría de los documentos básicos se establece
que el consejo puede operar exclusivamente mediante
reuniones formales a las que asista un quórum
establecido de miembros; pero ¿qué hacer si surge
una emergencia? ¿Qué hacer cuando se requiera
tomar acción inmediata, pero los miembros del consejo
no tengan tiempo para reunirse personalmente o no
asista el número suficiente a una reunión que se haya
convenido con poca anticipación?
En casos extremos, por supuesto, el consejo debe
estar facultado para tomar decisiones que protejan
los intereses de la ONG o de sus empleados. Se debe
establecer una política explícita sobre decisiones
de emergencia que permita al consejo actuar
responsablemente aun durante una contingencia y que
le otorgue la capacidad de tomar medidas después de
efectuar consultas por teléfono o correo electrónico
o en una reunión a la que asista menos del quórum
requerido.
Cuando el consejo deba actuar de esa manera, se
deberán ratificar y anotar las decisiones en la minuta
de la siguiente reunión.
Notas:
3
3 3

25
Más allá de esos estándares básicos, el estilo de toma de decisiones del consejo
puede variar mucho de una organización a otra . Normalmente es producto de la cul-
tura organizacional y de la química que existe entre los individuos . Algunos consejos
operan mejor por consenso mientras que otros efectúan votaciones para cualquier
tipo de decisión . Cualquiera de los dos métodos o una combinación de ambos es
aceptable siempre y cuando permita la participación de todos los miembros por igual .
Siempre se debe registrar en las minutas de las reuniones la forma en que se toma
una decisión y sus resultados .
Sólo en raras ocasiones, en casos de emergencia, se deben tomar decisiones fuera
de las reuniones . Las decisiones que se tomen por correo electrónico o por parte de
algunos miembros del consejo, aunque resulte más conveniente, pueden violar lo es-
tablecido en los documentos básicos y dar cabida a cuestionamientos o descalifica-
ción . Cuando se requiera tomar decisiones fuera de una reunión, el consejo se deberá
apegar a una política establecida de antemano y registrar las decisiones para que
sean aprobadas formalmente en la siguiente reunión (véase el recuadro Ejemplo de
política: Decisiones del consejo tomadas fuera de las reuniones periódicas) . de garantizar que el consejo de supervisión cuente
con la información y capacidad requeridas para el
desempeño de sus funciones.
Ejemplo de política: Decisiones
del consejo tomadas fuera de las
reuniones periódicas .
En la mayoría de los documentos básicos se establece
que el consejo puede operar exclusivamente mediante
reuniones formales a las que asista un quórum
establecido de miembros; pero ¿qué hacer si surge
una emergencia? ¿Qué hacer cuando se requiera
tomar acción inmediata, pero los miembros del consejo
no tengan tiempo para reunirse personalmente o no
asista el número suficiente a una reunión que se haya
convenido con poca anticipación?
En casos extremos, por supuesto, el consejo debe
estar facultado para tomar decisiones que protejan
los intereses de la ONG o de sus empleados. Se debe
establecer una política explícita sobre decisiones
de emergencia que permita al consejo actuar
responsablemente aun durante una contingencia y que
le otorgue la capacidad de tomar medidas después de
efectuar consultas por teléfono o correo electrónico
o en una reunión a la que asista menos del quórum
requerido.
Cuando el consejo deba actuar de esa manera, se
deberán ratificar y anotar las decisiones en la minuta
de la siguiente reunión.
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
Los miembros del consejo tienen responsabilidades
específicas .
Aunque los miembros del consejo gobiernan como parte de un cuerpo de liderazgo co-
lectivo, tienen también obligaciones individuales . El Centro Internacional de Derecho
en Materia de Entidades Sin Fines de Lucro, en su artículo “Integridad, buena gober –
nabilidad y transparencia”, señala que los miembros del consejo “tienen la obligación
de demostrar lealtad a la organización, ejecutar sus responsabilidades para con la
organización con cuidado y diligencia y mantener la confidencialidad de información
de la organización que no sea del dominio público” (véase www .icnl .org) . Entre las
obligaciones de los miembros del consejo se encuentran asistir a las reuniones pe-
riódicamente, contribuir activamente a la deliberación y poner los intereses de la ONG
por encima de intereses personales, profesionales u organizacionales . Se puede ela-
borar una serie detallada de expectativas por escrito para ayudar a los miembros del
consejo a entender su papel y la mejor manera de desempeñarlo (véase el recuadro
Perfil de puesto de los miembros del consejo) .
Más allá de esas obligaciones básicas, el consejo puede delegar responsabilidades
específicas y adicionales a los miembros que lo integran . Por ejemplo, el miembro
del consejo que es experto en finanzas puede ser facultado para supervisar la pre-
paración del presupuesto anual o el que sea abogado puede recibir mayor autoridad
para vigilar los asuntos legales de la organización . La delegación de responsabilida-
des debe quedar clara y no se deberá asumir automáticamente por las credenciales
profesionales de los miembros del consejo . Tampoco basta que los integrantes del
consejo se limiten a ofrecer sus servicios profesionales especializados; su primera
obligación y la más importante es contribuir a la deliberación colectiva del consejo
como un todo .
Perfil de puesto de los miembros del
consejo
Aunque no se debería remunerar la labor de los
miembros del consejo, conviene contar con un “perfil de
puesto” por escrito, porque puede ayudarles a entender
cómo comportarse dentro del consejo y a priorizar sus
actividades. Es también una buena herramienta para
que sepan qué se espera de ellos. En la descripción se
puede incluir lo siguiente:
Conocer y apoyar la misión de la organización
1.
Asistir periódicamente a las reuniones del consejo
2.
Prepararse para las reuniones con anticipación
3.
Velar por la confidencialidad
4.
Ofrecer orientación informada e imparcial
5.
Evitar perseguir sus propios fines y conflictos de
6.
interés
Participar en los comités y en eventos especiales
7.
Apoyar al director ejecutivo
8.
Participar en la obtención de recursos
9.
Promover a la organización dentro de la comunidad
10.
El papel especial de los miembros
fundadores .
Tratar con los miembros fundadores es un tema
delicado, porque muchas de las ONG de los países de
ECO dependen todavía de quienes las crearon, debido
a que poseen derechos legales especiales, como en
Hungría, o por ocupar puestos de liderazgo dentro de la
organización, como la dirección ejecutiva o presidencia.
3
3 4

26
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
A pesar de sus buenas intenciones, a veces a los miembros del consejo que par-
ticipan intensamente en la organización se les dificulta recordar que carecen de
autoridad personal fuera de la que conlleva pertenecer al consejo . Un miembro
del consejo que trabaja de forma voluntaria en los programas de la ONG, por
ejemplo, no tiene derecho a indicarle al personal qué debe hacer simplemente
por pertenecer a dicho órgano de gobierno . Los fundadores de ONG de países de
ECO frecuentemente constituyen un desafío especial, pues su autoridad puede
sobrepasar en mucho a la de los otros integrantes del consejo (véase el recua-
dro El papel especial de los miembros fundadores) .
Se recomienda que el director ejecutivo, conjuntamente con el presidente, se
asegure de que los integrantes del consejo entiendan la naturaleza de la auto-
ridad que poseen y no sobrepasen sus límites al intentar manejar directamente
a la ONG . Un buen punto de partida podría ser una autoevaluación (véase la
sección 6 .5) . En este último caso la autoridad personal del miembro fundador
frecuentemente va más allá de los derechos y obligaciones
específicos del puesto; su opinión sencillamente es de mayor
peso quizás porque existe un sentimiento natural de gratitud u
obediencia hacia el “padre o madre” de la ONG o por su inusual
influencia profesional. Por su parte, los fundadores suelen ate-
sorar su labor con la organización que crearon y se encuentran
dispuestos a quedarse en ella indefinidamente, mientras que
el resto del consejo lógicamente se rehúsa a señalarles en qué

momento deben cambiar de rol en la organización.
Sin embargo, las ONG de perspectiva estratégica saben que
gradualmente deben abolir los privilegios especiales de los funda-
dores, a menos que se encuentren establecidos en la ley o en los
estatutos. Sin importar cuán valioso sea, un fundador que actúa
y decide fuera de las reglas que se aplican a los demás puede
evitar involuntariamente el desarrollo saludable de las operacio-
nes de la organización e inhibir su crecimiento.
Una manera de evitar que uno de los miembros fundadores
integrantes del consejo entorpezca el desarrollo de su ONG es
invitarle a trabajar de igual a igual dentro de dicho órgano. Por
ejemplo, el consejo puede establecer que las decisiones sólo
se tomarán en reuniones donde haya quórum y fijar la duración

de los puestos. Tales cambios se deben mencionar diplomática-
mente, para que los fundadores no se sientan atacados o crean
que la organización es desagradecida. Resulta necesario explicar
que los cambios tienen como objetivo fortalecer a la ONG y que
aplicarán de igual manera para todos. Algunas ONG encuentran
útil crear un nuevo rol para los fundadores, de alto perfil pero sin
autoridad en la toma de decisiones; por ejemplo, como jefe de
una junta consultiva.
Notas:
3
3 4

27
La buena gobernabilidad consta de una estructura formal .
El consejo tiene un presidente .
Como cualquier otro grupo, el consejo no puede funcionar eficazmente sin nom-
brar a un líder . En este caso, el presidente es responsable primordialmente de
coordinar el trabajo del consejo y servir de enlace con el personal, en particular
con el director ejecutivo . Las obligaciones del presidente incluyen por lo general
convocar y dirigir las reuniones y nombrar a los miembros de los comités (véase
el recuadro Las obligaciones del presidente); carece de facultades especiales
para la toma de decisiones a menos que se las delegue explícitamente el pleno
del consejo .
Se pueden emplear diversos métodos para nombrar al presidente del consejo:
por elección de la membresía de la organización o del consejo mismo, por ejem-
plo . Entre las cualidades de un presidente se encuentran la habilidad de dirigir
un debate con justicia pero con autoridad y apegarse a los procedimientos y a
la agenda previamente acordados . Otras cualidades esenciales consisten en la
buena administración del tiempo y una visión estratégica . Para evitar malenten-
didos y conflictos, el método para nombrar al presidente y sus responsabilidades
principales deben quedar descritas en los documentos básicos .
Las obligaciones del presidenteEl papel del presidente no siempre resulta obvio,
aunque generalmente lo último que dicho funcionario
desea admitir es su incertidumbre respecto al trabajo
que desempeñará. Por tanto, contar con una serie
de expectativas básicas por escrito puede ayudarle
mucho. Sus responsabilidades pueden incluir:
Programar las reuniones del consejo
1.
Decidir los puntos de las agendas de las reunio-
2.
nes (conjuntamente con el director ejecutivo)
Dirigir las deliberaciones en las reuniones y en
3.
especial apegarse a la agenda y a las reglas de
orden
Coordinar cualquier actividad que realice el
4.
consejo fuera de las reuniones
Nombrar presidentes de comité y, si el tiempo se
5.
lo permite, integrarse ex oficio a todos los comités
Supervisar la contratación y la evaluación de
6.
desempeño del director ejecutivo
Asegurarse que el consejo desempeñe su labor
7.
adecuadamente y evalúe su propio desempeño
Representar a la organización ante el público
8.
Notas:
3
3 5

28
El consejo y el personal son entidades diferentes .
Un principio de buena gobernabilidad radica en considerar que las funciones geren-
ciales son distintas a las prácticas de gobernabilidad . El supuesto subyacente a dicho
principio es que tal separación permite implantar frenos y contrapesos que garanti-
cen la adecuada dirección de la organización y que se considere el interés público en
la toma de decisiones importantes .
Para entender la lógica de dicho supuesto, conviene examinar el caso contrario .
Cuando el consejo de una organización no se encuentra separado de la gerencia, es
decir, cuando los miembros del consejo son miembros del personal o se encuentran
íntimamente vinculados o bajo el dominio de este último, se enfrentan dificultades
reales o potenciales para representar de manera justa los intereses de las partes
involucradas . Tales dificultades surgen porque las personas que toman las decisiones
y evalúan su idoneidad son o tienen una relación cercana con las personas afecta-
das o con las responsables de llevar a cabo las decisiones . Por ejemplo, existe la
posibilidad de que un miembro del personal que pertenezca al consejo participe en
una decisión sobre su propio salario, ¡basada en la evaluación de su desempeño! La
posibilidad de abusos en la situación antes descrita sugiere que cuando el consejo
no se encuentra separado de la dirección funciona en un estado perpetuo de
conflictos de interés, reales o percibidos, debido a la superposición de roles
ejecutivos y de supervisión (véase el recuadro Por qué el voto de personal que
forma parte del consejo representa un conflicto de interés) .
Por qué el voto de personal que forma
parte del consejo representa un conflicto
de interés .
Imagine el caso de una ONG que debe decidir si participa
en la licitación de un proyecto importante que no se
encuentra del todo alineado a la labor que ha realizado
hasta ese momento. Sin embargo, de ganar la licitación
los salarios del personal quedarían cubiertos por varios
años. El asunto se somete a consideración del consejo
porque el proyecto aborda cuestiones relacionadas con
la misión de la organización. Si el consejo se integra
con miembros del personal con derecho a voto y decide
participar en la licitación, habrá quienes supongan, con
razón o sin ella, que la decisión se basó solamente en el
deseo del personal de garantizar sus propios ingresos y
no en buscar la consecución de la misión.
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 1

29
El consejo y el personal son entidades diferentes .
Un principio de buena gobernabilidad radica en considerar que las funciones geren-
ciales son distintas a las prácticas de gobernabilidad . El supuesto subyacente a dicho
principio es que tal separación permite implantar frenos y contrapesos que garanti-
cen la adecuada dirección de la organización y que se considere el interés público en
la toma de decisiones importantes .
Para entender la lógica de dicho supuesto, conviene examinar el caso contrario .
Cuando el consejo de una organización no se encuentra separado de la gerencia, es
decir, cuando los miembros del consejo son miembros del personal o se encuentran
íntimamente vinculados o bajo el dominio de este último, se enfrentan dificultades
reales o potenciales para representar de manera justa los intereses de las partes
involucradas . Tales dificultades surgen porque las personas que toman las decisiones
y evalúan su idoneidad son o tienen una relación cercana con las personas afecta-
das o con las responsables de llevar a cabo las decisiones . Por ejemplo, existe la
posibilidad de que un miembro del personal que pertenezca al consejo participe en
una decisión sobre su propio salario, ¡basada en la evaluación de su desempeño! La
posibilidad de abusos en la situación antes descrita sugiere que cuando el consejo
no se encuentra separado de la dirección funciona en un estado perpetuo de
conflictos de interés, reales o percibidos, debido a la superposición de roles
ejecutivos y de supervisión (véase el recuadro Por qué el voto de personal que
forma parte del consejo representa un conflicto de interés) .
Por qué el voto de personal que forma
parte del consejo representa un conflicto
de interés .
Imagine el caso de una ONG que debe decidir si participa
en la licitación de un proyecto importante que no se
encuentra del todo alineado a la labor que ha realizado
hasta ese momento. Sin embargo, de ganar la licitación
los salarios del personal quedarían cubiertos por varios
años. El asunto se somete a consideración del consejo
porque el proyecto aborda cuestiones relacionadas con
la misión de la organización. Si el consejo se integra
con miembros del personal con derecho a voto y decide
participar en la licitación, habrá quienes supongan, con
razón o sin ella, que la decisión se basó solamente en el
deseo del personal de garantizar sus propios ingresos y
no en buscar la consecución de la misión.
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad .
Analicemos otro ejemplo. En una ONG con problemas
en los servicios que ofrece, el personal responsable
de coordinar los programas, incluida la dirección
ejecutiva, no puede ver que las dificultades se
derivan de su propio desempeño, no de alguna causa
externa. Los miembros independientes del consejo
además de entender con mayor claridad la causa del
problema, tienen mayor capacidad de tomar
decisiones difíciles relacionadas con el despido de
algunos empleados o empleadas.
Dichos ejemplos y situaciones similares muestran por
qué un consejo integrado incluso parcialmente con
miembros del personal con derecho a voto no puede
actuar convincentemente como freno y contrapeso
de los intereses gerenciales. (Si desea obtener más
información sobre otros conflictos de interés que
enfrentan los consejos, consulte la Sección 6.3.)
Resultados de investigación: Miembros
del personal dentro del consejo .
Quizás por el proceso de registro, frecuentemente se
observa que las ONG de Europa Central y Oriental ini-
cian labores con individuos que ocupan tanto puestos
de personal como del consejo.
Por otra parte, cuando el consejo es independiente de la gerencia se evita auto-
máticamente la sospecha de que sus acciones no obedecen al bien público . Así, el
consejo funge como freno al control gerencial sin dirigir a la organización ni disponer
directamente de los fondos, separación que adquiere mayor importancia al aumentar
los recursos y la complejidad operativa: la existencia de un consejo activo e inde-
pendiente confirma a los donantes, a la población beneficiaria y a otras partes inte-
resadas que la dirección de la ONG se realiza de manera profesional y que no reinan
conflictos de interés dentro de la organización . Asimismo, desde un punto de vista
práctico, un consejo comprometido se encarga de responsabilidades de liderazgo de
importancia clave que la dirección ejecutiva no puede llevar a cabo por sí misma . Por
tanto, los frenos y contrapesos implícitos en funciones separadas de tipo gerencial y
de gobernabilidad no obedecen solamente a cuestiones filosóficas, sino que también
producen beneficios prácticos .
4
4 1

30
Desafortunadamente, en Europa Central y Oriental, donde muchas ONG todavía no
alcanzan plena madurez, quienes las apoyan no han prestado hasta ahora gran aten-
ción a cuestiones de gobernabilidad . Por consiguiente, existe poca presión para que
separen sus funciones gerenciales de las responsabilidades de gobernabilidad y con
demasiada frecuencia se observa que los consejos se componen principalmente
o casi por completo de miembros del personal (véase el recuadro Resultados de
investigación: Miembros del personal dentro del consejo) . Más aún, en las or –
ganizaciones pequeñas o de reciente creación, poner en práctica la separación de
funciones gerenciales y de gobernabilidad puede resultar muy difícil . En los casos
en que se cuenta con limitados recursos humanos y financieros, frecuentemente los
miembros del consejo se ofrecen para llevar a cabo las responsabilidades del per –
sonal y por tanto se confunden sus roles . Separar los puestos de trabajo y encontrar
suficientes personas calificadas que los ocupen puede parecer una tarea imposible:
la cantidad de talento disponible en la mayoría de los países de Europa Central y
Oriental simplemente parece insuficiente para encontrar individuos que se integren
al consejo y otros más que formen parte del personal . A ese respecto, la situación de Ucrania se puede con-
siderar típica. Una encuesta reciente* reveló que los
directores ejecutivos de más de 90% de las ONG eran
miembros del órgano de gobierno y que más de tres
cuartas partes fungían también como presidentes del
consejo. Más de dos terceras partes de los consejos
de dichas organizaciones se componen también de
miembros del personal que casi siempre gozan de
derecho a voto.
Con todo, debido a los escándalos corporativos, cada
vez más donantes y agencias de financiamiento de
Ucrania y de otras partes del mundo se preocupan por
la calidad de la gobernabilidad de las ONG. Quienes
ofrecen recursos buscan garantías de que su “inver –
sión” estará protegida y se utilizará para el fin deseado.
Al igual que en el mundo corporativo, dichas agencias
consideran que los miembros independientes de un
consejo son la mejor garantía de operaciones sólidas y
protección contra malversación de fondos y conflictos
de interés.
La lección consiste en que las buenas prácticas de
gobernabilidad mejoran las operaciones al tiempo de
ayudar a la ONG a captar nuevos recursos.
*Nonprofit Governance Practices in Ukraine (Prácticas
de gobernabilidad de organizaciones no lucrativas en
Ucrania) (véase la sección de Recursos).
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 1

31
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad .
Otro desafío a la gobernabilidad en Europa Central y Oriental es que muchas ONG
que iniciaron operaciones entrelazando aspectos gerenciales y de gobernabilidad
no encuentran razones para cambiar ese esquema, especialmente cuando las cosas
marchan bien en la organización . Activar al consejo de una organización en creci-
miento pero de razonable eficiencia puede parecer innecesario e incluso temerario .
Ciertamente, los directores ejecutivos de esa región, que han hecho un gran trabajo
al instituir sus ONG, frecuentemente preguntan por qué preocuparse por constituir
un consejo (véase el recuadro El lamento del director ejecutivo [parte 1]) . Para la
organización que se ha desempeñado adecuadamente con una mínima participación
del consejo, invitarlo a intervenir más activamente cuando se está a punto de lograr
el éxito constituye una amenaza de caos . Por ello, usualmente se observa que los di-
rectores ejecutivos de más éxito se caracterizan por descartar la necesidad de contar
con un consejo .
Sin embargo, no activar al consejo a medida que madure la organización representa
un riesgo mucho mayor . Al paso del tiempo, incluso un director ejecutivo dominante
encontrará que al aumentar el presupuesto aumentan también las expectativas de las
partes interesadas de que los recursos se administren por expertos y utilicen adecua-
damente, hecho que se observa en especial cuando las organizaciones deben pasar
de depender exclusivamente de donantes extranjeros a recibir financiamiento local
de diversas fuentes . Existen pocas probabilidades de promover con éxito el patrocinio
local si las partes interesadas no se han convencido esencialmente de que la organi-
zación opera adecuadamente y que su labor se orienta al servicio público .
Por consiguiente, las organizaciones que desean crecer reconocen que la sostenibi-
lidad de largo plazo exige la implantación de prácticas de gobernabilidad adecuadas,
de las cuales la más importante es la separación del consejo y el personal . El lamento del director ejecutivo:
“¿Para qué necesito al consejo?” [parte 1] A continuación se presentan los comentarios del
director ejecutivo de una pequeña ONG de Polonia.
“Nunca sentí la necesidad de formar un consejo.
Desde luego, teníamos un consejo que se reunía
semestralmente pero no hacía nada. ¿Y por qué iba a
hacerlo? Nuestros programas marchaban bien y nunca
tuvimos problemas para obtener fondos”.
“Pero cuando Polonia se integró a la Unión Europea
(UE), el flujo de fondos que recibíamos empezó a
cambiar. Tuvimos que redirigir nuestra misión y salir
en busca de nuevo patrocinio para evitar el colapso.
De repente, los donantes empezaron a pedir que les
mostráramos nuestro plan estratégico, marcos lógicos
y criterios de evaluación”.
“Nunca antes le había dedicado tiempo a pensar en ello
y entré en pánico, pero por fortuna me enteré que dos
miembros del consejo se encontraban dispuestos a ayu-
darme al ser dueños de pequeños negocios y contar con
experiencia en la elaboración de propuestas para la UE”.
“Juntos concebimos una nueva estructura
organizacional, un plan de proyectos adecuado a los
requerimientos de la UE y un sistema de evaluación de
nuestros programas. No sé qué hubiera hecho
sin ellos.”
4
4 1

32
El consejo gobierna y el personal administra .
Separar la gobernabilidad de las funciones gerenciales implica dividir obligaciones
y personal . Por lo general, la regla es que la gerencia se encarga de la organi-
zación día con día, mientras que el consejo establece políticas y supervisa
y determina la orientación estratégica . La mayoría de los modelos de goberna-
bilidad subrayan que las principales áreas de responsabilidad del consejo son: (1)
salvaguardar la misión, (2) establecer valores y estándares, (3) asegurar los recursos
y (4) ampliar redes (véase el recuadro Responsabilidades básicas del consejo) .
Por supuesto, eso no significa que el personal se puede desentender de la estrategia
ni que el consejo se abstenga de contribuir a los esfuerzos diarios; significa que
existe una delgada pero importante línea entre las dos áreas y que ambas deben
cuidar celosamente .
Una forma de mantener la distinción entre gobernabilidad y administración es evitar
que la misma persona desempeñe ambas labores . Tal expectativa podría parecer
contraria al sentido común, porque el personal generalmente sabe más acerca de la
ONG que el consejo y por tanto, puede encontrarse en mejor posición de establecer
la dirección estratégica o evaluar el desempeño y necesidades de la ONG . Sin em-
bargo, como se mencionó con anterioridad, surgen complicados conflictos de interés
cuando miembros del personal que forman parte del consejo aprueban sus propios
presupuestos, establecen sus propios salarios, evalúan sus propios programas e in-
tentan monitorear y supervisar sus propias actividades . Por esa razón, los miembros
del personal nunca, jamás deben ser miembros del consejo con derecho a voto .
Responsabilidades básicas del consejoSin importar el tamaño, la misión, la antigüedad o el
presupuesto de una ONG, las obligaciones básicas del
consejo consisten en establecer políticas y supervisar
y determinar la dirección estratégica en las siguientes
áreas:
Misión: El consejo salvaguarda la misión de la ONG
al asegurarse de que exista un claro sentido de misión
compartido a todo nivel organizacional, un buen enun-
ciado de misión y programas y servicios planificados y
evaluados de manera apropiada.
Valores: El consejo define los valores organizacionales
y el estándar de conducta profesional mediante el ejem-
plo de su propio comportamiento y en las políticas que
establece para los demás.
Recursos: El consejo garantiza que la ONG cuente con
recursos adecuados (humanos, materiales y financieros)
al contratar al director ejecutivo, monitorear la salud
de las finanzas, asegurar la obtención de recursos
suficientes y ayudar a la movilización de los mismos.
Ampliar redes: El consejo promueve a la ONG en la
comunidad y la vincula con los miembros, donantes,
beneficiarios y otras partes interesadas.
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 2

33
En caso de que el director ejecutivo abandone la organización repentinamente, no es
recomendable que el presidente del consejo asuma el puesto para evitar conflictos
de interés . Tampoco se recomienda que el director ejecutivo renuncie para incorpo-
rarse al consejo . Muchos nuevos directores ejecutivos consideran que la presencia
de sus predecesores en el consejo puede inhibirlos y hasta frustrarlos por la posibili-
dad de que esas personas cuestionen sus decisiones u olviden que ya no se encuen-
tran a cargo . Por lo general resulta mejor encontrar otras responsabilidades para el
director ejecutivo saliente, como puede ser un puesto de consultor honorario .
El personal le había recordado que era momento de
pagar los salarios y la renta, pero no podía iniciar el
proceso de pago. Descubrió también una carta de otro
donante pidiendo una explicación sobre cómo se había
gastado un donativo, pero no había información sobre el
mismo en los archivos y no sabía cómo responder.
En ese momento, el consejo se dio cuenta de que la ex
directora ejecutiva no había sido tan perfecta como apa-
rentaba; el manejo descuidado de las finanzas y de los
donativos había puesto a la ONG al borde del escándalo
o algo peor. Se requería tomar medidas rápidamente
para proteger las relaciones de la organización con los
donantes y cumplir con las obligaciones que se tenían
con el personal y otras entidades.
Afortunadamente, esta historia tiene un final feliz. En
cuestión de semanas el director de programas reunió la
información financiera requerida, el presidente convenció
al banco para que le otorgara a él y al director de pro-
gramas control conjunto de las cuentas, se entregaron
los informes pendientes y el personal y el arrendador
recibieron sus pagos. El consejo decidió que el director
de programas fuera el nuevo director ejecutivo.
Una de sus primeras acciones como director de la ONG
fue redactar un perfil de puesto para sí mismo y explicar
claramente los nuevos procedimientos financieros.
Se había hecho el propósito de no volver a poner a la
organización en la misma situación cuando él decidiera
salir de la misma.
Notas:
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 6

34
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad .
Muchas ONG entienden la sabiduría de este último punto excepto cuando se trata
del director ejecutivo . El consejo puede llegar a depender tanto del director que
ofrecerle un lugar en la mesa del consejo les parece lo más natural . Hay muchos
argumentos a favor y en contra de que el director ejecutivo pertenezca al consejo
(véase el recuadro ¿El director ejecutivo debe ser miembro del consejo con
derecho a voto?) . La solución que utilizan muchas ONG es la de incluir al direc-
tor en el consejo como miembro sin derecho a voto . Por supuesto, en ese caso,
el director deberá retirarse de las sesiones en que se discutan temas que le con-
ciernan directamente, como su salario o la evaluación de su desempeño y, bajo
ninguna circunstancia, se le deberá permitir que funja también como presidente
del consejo: concentrar el poder en las manos de un solo individuo menoscaba
severamente la rendición de cuentas a todo nivel de la organización .

¿El director ejecutivo debe ser miembro del
consejo con derecho a voto?
Existen muchas razones a favor y en contra de ello. A continua-
ción se presentan unas cuantas.
Pros:
Logra que el consejo se involucre en el trabajo “real” de
1.
la ONG
Establece un puente sobre la brecha que existe entre
2.
estrategia y su ejecución.
Promueve una verdadera asociación entre gobernabilidad
3.
y administración
Eleva la responsabilidad del director ejecutivo y le fuerza a
4.
pensar estratégicamente
Contras: Crea conflictos de interés cuando el director ejecutivo vota
1.
sobre cuestiones en las que tiene intereses directos
Crea tensiones en las relaciones del director ejecutivo con
2.
los demás miembros del consejo cuando vota contra ellos
respecto a un tema en particular
Confunde la distinción que existe entre las obligaciones del
3.
consejo y las del director ejecutivo
Ocasiona que los donantes y otras personas o grupos
4.
consideren que la ONG es menos responsable de lo que
podría ser
Comúnmente, una manera de resolver el problema es que el
director ejecutivo funja como miembro del consejo sin derecho
a voto, sin participar en decisiones relacionadas con cualquier
cuestión en la que tenga intereses directos, como su salario u
otras prestaciones.
Notas:
4
4 2

35
El consejo delega responsabilidad al director ejecutivo .El consejo se encuentra facultado para dirigir y monitorear a la organización, pero sólo
se reúne ocasionalmente y sus integrantes son personas muy ocupadas con poco tiem-
po disponible . Debido a esas limitaciones prácticas, una de las formas más importantes
en que el consejo descarga sus obligaciones consiste en delegar autoridad al director
ejecutivo .
Con ello, el consejo no renuncia a ninguna de sus responsabilidades de establecer
políticas, definir la dirección estratégica o supervisar a la organización . Sigue siendo la
principal autoridad en toma de decisiones y el director ejecutivo responde al consejo
por sus acciones . Sin embargo, a pesar de los límites a la autoridad del director ejecuti-
vo establecidos por el consejo, el director ejecutivo se encuentra en libertad de dirigir a
la organización de la manera que considere más conveniente y por ello toma casi todas
las decisiones del día adía .
El consejo preserva su propia autoridad y protege al director ejecutivo al garantizar que
en los documentos básicos se refleje claramente que le delega poderes a este último .
La delegación explícita se puede reiterar al elaborar por escrito la descripción de pues-
to del director ejecutivo (véase el recuadro Perfil de puesto del director ejecutivo) .
Aclarar la relación jerárquica que existe entre el consejo y el director ejecutivo facilita
la cooperación entre ellos y alivia las inevitables tensiones que surgen incluso en la
mejor de las relaciones . Asimismo, evita que el consejo delegue demasiadas responsa-
bilidades al director ejecutivo o que por el contrario intente controlar hasta el mínimo
detalle .
Perfil de puesto
del director ejecutivo .
Siempre resulta buena idea detallar claramente y
por escrito lo que espera el consejo del director
ejecutivo. Entre las obligaciones incluidas en la
mayoría de las descripciones de puesto de un
director ejecutivo se encuentran:
Contratar, despedir y supervisar al personal
1.
Dirigir y evaluar programas y operaciones
2.
Identificar, obtener y administrar recursos
3.
Elaborar el presupuesto anual
4.
Proponer políticas e iniciativas estratégicas
5.
al consejo
Comunicarse con las partes interesadas
6.
Promover a la organización en la comunidad
7.
Apoyar la labor del consejo
8.
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 3 Muchas ONG entienden la sabiduría de este último punto excepto cuando se trata
del director ejecutivo . El consejo puede llegar a depender tanto del director que
ofrecerle un lugar en la mesa del consejo les parece lo más natural . Hay muchos
argumentos a favor y en contra de que el director ejecutivo pertenezca al consejo
(véase el recuadro ¿El director ejecutivo debe ser miembro del consejo con
derecho a voto?) . La solución que utilizan muchas ONG es la de incluir al direc-
tor en el consejo como miembro sin derecho a voto . Por supuesto, en ese caso,
el director deberá retirarse de las sesiones en que se discutan temas que le con-
ciernan directamente, como su salario o la evaluación de su desempeño y, bajo
ninguna circunstancia, se le deberá permitir que funja también como presidente
del consejo: concentrar el poder en las manos de un solo individuo menoscaba
severamente la rendición de cuentas a todo nivel de la organización .

¿El director ejecutivo debe ser miembro del
consejo con derecho a voto?
Existen muchas razones a favor y en contra de ello. A continua-
ción se presentan unas cuantas.
Pros:
Logra que el consejo se involucre en el trabajo “real” de
1.
la ONG
Establece un puente sobre la brecha que existe entre
2.
estrategia y su ejecución.
Promueve una verdadera asociación entre gobernabilidad
3.
y administración
Eleva la responsabilidad del director ejecutivo y le fuerza a
4.
pensar estratégicamente
Contras: Crea conflictos de interés cuando el director ejecutivo vota
1.
sobre cuestiones en las que tiene intereses directos
Crea tensiones en las relaciones del director ejecutivo con
2.
los demás miembros del consejo cuando vota contra ellos
respecto a un tema en particular
Confunde la distinción que existe entre las obligaciones del
3.
consejo y las del director ejecutivo
Ocasiona que los donantes y otras personas o grupos
4.
consideren que la ONG es menos responsable de lo que
podría ser
Comúnmente, una manera de resolver el problema es que el
director ejecutivo funja como miembro del consejo sin derecho
a voto, sin participar en decisiones relacionadas con cualquier
cuestión en la que tenga intereses directos, como su salario u
otras prestaciones.
Notas:

36
Poner en práctica esa forma de delegar responsabilidades resulta muy difícil para las
ONG de los países de ECO, donde por lo general de manera informal el director ejecu-
tivo ejerce todo el poder en la toma de decisiones . Aunque el organigrama indique lo
contrario, en la práctica el director ejecutivo pareciera delegar responsabilidades al
consejo revirtiendo con ello la dirección típica de esa relación .
Se requiere un grado muy sofisticado de interés propio para que un direc-
tor ejecutivo reconozca los beneficios de cambiar el sentido de la relación de
poder y devuelva al consejo la autoridad superior que le corresponde . Para
lograr dicho cambio, quizás el director ejecutivo necesite educar y facultar al consejo
para que asuma sus responsabilidades de gobernabilidad, empezando tal vez con
un sencillo diagrama de las relaciones dentro de la organización (véase el recuadro
Relaciones típicas entre el consejo y el personal) .
Sin embargo, muy frecuentemente las líneas de autoridad formales e informales se
alinearán solamente después de que el consejo haya contratado (o despedido) al di-
rector ejecutivo . Por ello, su verdadero éxito radicará quizás en invitar al consejo a que
evalúe su desempeño y a que, en un momento dado, contrate a su sucesor (véase la
sección 4 .6 que se encuentra a continuación) . Relaciones típicas
entre el consejo y el personal
Cuando el consejo se encuentra en operación, el flujo
de autoridad formal dentro de una ONG se ve de la
siguiente manera:
Sin embargo, en la práctica, la asociación entre el
consejo y el personal frecuentemente se ve así:
Los dos tipos de relación pueden existir al mismo
tiempo e idealmente generar una tensión positiva que
fortalezca la toma de decisiones y aumente la capaci-
dad de la organización.
Notas:
Consejo Director Ejecutivo
Consejo
Presidente
Director Ejecutivo
Personal
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad .
Presidente
Personal
4
4 3

37
El consejo y el director ejecutivo colaboran entre sí .
Si bien las líneas de autoridad pueden ser verticales, en la práctica el consejo y el
director ejecutivo trabajan mejor cuando existe una relación estrecha y de coopera-
ción . Una relación productiva entre el consejo y el director ejecutivo requiere mucho
trabajo, paciencia, respeto mutuo y sentido del humor . Cada uno apoya el papel del
otro y le ofrece consejo y motivación cuando es necesario . La clave del éxito es la bue-
na comunicación y en ello tanto el consejo como el director ejecutivo, en especial el
presidente del consejo, son igualmente responsables (véase el recuadro Una relación
crucial: El director ejecutivo y el presidente del consejo) .
El director ejecutivo debe proporcionar al consejo información exacta, detallada y
oportuna sobre la ONG y su entorno y debe hablar con franqueza sobre la orientación
que requiere del consejo y de los casos en que este último pretende manejar hasta el
más mínimo detalle . Por su parte, el consejo debe proporcionar al director ejecutivo
instrucciones, orientación y retroalimentación directamente y con toda claridad . Debe
monitorearlo, pero también orientarlo . Los miembros del consejo deben preguntar, cri-
ticar, explorar y felicitar de manera tal que el director ejecutivo sepa sin lugar a dudas
qué se espera de él o ella y se sienta motivado a hacer su mejor esfuerzo .
Una relación crucial: el director ejecutivo
y el presidente del consejo .
Quizás ninguna relación dentro de la ONG sea más
importante que la que existe entre el director ejecutivo y
el presidente del consejo. Una buena relación entre ellos
constituye el fundamento de un liderazgo organizacional
sólido y dirigido, mientras que una mala relación puede
ser una pesadilla no sólo para ellos mismos sino para
toda la organización.
A continuación se presentan algunas sugerencias para
establecer una buena relación entre esos dos individuos
de importancia clave para la organización:
Programar pláticas periódicas, de preferencia en
1.
persona
Responder las llamadas telefónicas y correos
2.
electrónicos del otro rápidamente, no sólo por ser
un acto de simple cortesía, sino porque demuestra
que considera seriamente las preocupaciones
del otro
Copiar al otro en todos los correos electrónicos
3.
que intercambie con el resto del consejo, a
menos de que se trate de un asunto realmente
confidencial. Nadie desea sentirse excluido de los
comunicados importantes
Notas:
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 4 Poner en práctica esa forma de delegar responsabilidades resulta muy difícil para las
ONG de los países de ECO, donde por lo general de manera informal el director ejecu-
tivo ejerce todo el poder en la toma de decisiones . Aunque el organigrama indique lo
contrario, en la práctica el director ejecutivo pareciera delegar responsabilidades al
consejo revirtiendo con ello la dirección típica de esa relación .
Se requiere un grado muy sofisticado de interés propio para que un direc-
tor ejecutivo reconozca los beneficios de cambiar el sentido de la relación de
poder y devuelva al consejo la autoridad superior que le corresponde . Para
lograr dicho cambio, quizás el director ejecutivo necesite educar y facultar al consejo
para que asuma sus responsabilidades de gobernabilidad, empezando tal vez con
un sencillo diagrama de las relaciones dentro de la organización (véase el recuadro
Relaciones típicas entre el consejo y el personal) .
Sin embargo, muy frecuentemente las líneas de autoridad formales e informales se
alinearán solamente después de que el consejo haya contratado (o despedido) al di-
rector ejecutivo . Por ello, su verdadero éxito radicará quizás en invitar al consejo a que
evalúe su desempeño y a que, en un momento dado, contrate a su sucesor (véase la
sección 4 .6 que se encuentra a continuación) . Relaciones típicas
entre el consejo y el personal
Cuando el consejo se encuentra en operación, el flujo
de autoridad formal dentro de una ONG se ve de la
siguiente manera:
Sin embargo, en la práctica, la asociación entre el
consejo y el personal frecuentemente se ve así:
Los dos tipos de relación pueden existir al mismo
tiempo e idealmente generar una tensión positiva que
fortalezca la toma de decisiones y aumente la capaci-
dad de la organización.
Notas:
Consejo Director Ejecutivo
Consejo
Presidente
Director Ejecutivo
Personal

38
El consejo evalúa periódicamente al director ejecutivo .
Como parte de la retroalimentación ofrecida al director ejecutivo, el consejo debe
evaluar su desempeño periódicamente, de preferencia una vez al año . La evaluación
se debe basar en criterios predeterminados, tal como el perfil del puesto y los objeti-
vos anuales establecidos . Dicha revisión le ayudará al director ejecutivo a saber qué
espera el consejo y cuáles son sus áreas de mejora; servirá también para establecer
la base de sus compensaciones y de ser necesario, para documentar instancias de
desempeño inadecuado que justifiquen su despido .
Por cuestiones prácticas, el presidente siempre encabeza la evaluación del director
ejecutivo, pero es importante que todo el consejo participe en ella; los miembros del
consejo pueden empezar por analizar el desempeño del director ejecutivo, afinando
sus comentarios con el perfil de puesto y los objetivos anuales acordados . El presi-
dente o el consejo en conjunto puede informar al director ejecutivo los resultados de
su evaluación a la vez de presentarle recomendaciones y nuevas expectativas .
Para el presidente del consejo:
Asegúrese de evaluar periódicamente y de
manera justa al director ejecutivo. De hecho,
usted debería dirigir ese proceso y ayudarlo a
establecer objetivos de desempeño anuales a
la vez de transmitirle la retroalimentación del
resto del consejo
Para el director ejecutivo: Demuestre que
aprecia los comentarios del presidente; si le
pide consejo habitualmente, podrá tener una
opinión útil sobre las partes más difíciles de
su trabajo y sabrá qué piensa realmente el
consejo sobre usted.
Notas:
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad .
4.
5.
4

4 5

39
El consejo se encarga de planificar la sucesión del director
ejecutivo .
Los consejos que tienen la fortuna de trabajar con directores ejecutivos talentosos
a menudo son los últimos en pensar en quién le sucederá, situación que puede
resultar riesgosa . Muchas organizaciones de ECO se han enfrentado a desastres
cuando su muy apreciado director ejecutivo decide irse sin previo aviso (véase
el recuadro Cuando el director ejecutivo se va) . Sin importar cuán indispensable
sea, todo individuo puede enfermarse, aceptar otro trabajo o mudarse a otra ciudad
repentinamente . Por otra parte, al envejecer el liderazgo de nuestras ONG, se necesi-
tará en la región una nueva generación de dirigentes de gran calidad antes de lo que
muchos se imaginan .
En cuestiones de liderazgo, la prudencia dicta que, a pesar de la confianza que el
consejo haya depositado en el director ejecutivo, se debe elaborar un plan para reem-
plazarlo rápidamente de ser necesario . Dicho plan debe incluir una lista de posibles
candidatos para el puesto o al menos, un mecanismo para identificarlos . Se reco-
mienda también que el consejo contemple la posibilidad de preparar a un miembro de
la alta gerencia para satisfacer esa necesidad o que identifique recursos externos o
servicios gerenciales temporales . Asimismo, se debe asegurar de contar con un perfil
de puesto para el director ejecutivo, actualizado y por escrito .
Si la situación lo justifica, el consejo debería hablar francamente con el actual director
ejecutivo sobre la necesidad de desarrollar un plan de sucesión, asegurándole que
dicho ejercicio no obedece a que existan dudas sobre su desempeño . Si se le consulta
adecuadamente, el director ejecutivo puede ayudar a definir las cualidades y expe-
riencia requeridas para el puesto y sugerir posibles candidatos e incluso orientar a su
remplazo de entre los miembros del personal .

Cuando el director ejecutivo se va .Una organización de Bulgaria era conocida por su
carismática directora ejecutiva. Después de siete
años de servicio, adorada por su personal y recono-
cida por dirigir los mejores programas de la región,
dejó al consejo en total estupor cuando anunció su
renuncia inmediata.
La directora explicó, “Siento que es hora de pasar a
otra cosa”. Se le había presentado una oportunidad
demasiado buena para rechazarla y en cuestión de
días había aceptado otro empleo en el occidente,
dejando atrás a una ONG que parecía prosperar,
hasta que se empezó a revelar la verdadera historia.
El consejo recibió el primer aviso de que había
problemas cuando el director de programas, a
quien se le había pedido que asumiera la dirección
ejecutiva, llamó al presidente para informarle que los
registros financieros parecían estar incompletos. La
ex directora ejecutiva se había encargado de la
contabilidad y a menudo trabajaba en casa. Al
director de programas le preocupaba que hubiera
salido de la ciudad sin haber devuelto todos los
archivos de la oficina, situación que representaba un
problema según él porque pronto debían entregar el
primer informe sobre un importante donativo.
El presidente lo instó a que siguiera buscando el
documento y mantuviera informado al consejo de
sus hallazgos. A los pocos días volvió a llamar y
dijo que la ex directora seguía siendo la única con
acceso a las cuentas bancarias de la ONG.
La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales
de las prácticas de gobernabilidad . 4
4 6 El consejo evalúa periódicamente al director ejecutivo .
Como parte de la retroalimentación ofrecida al director ejecutivo, el consejo debe
evaluar su desempeño periódicamente, de preferencia una vez al año . La evaluación
se debe basar en criterios predeterminados, tal como el perfil del puesto y los objeti-
vos anuales establecidos . Dicha revisión le ayudará al director ejecutivo a saber qué
espera el consejo y cuáles son sus áreas de mejora; servirá también para establecer
la base de sus compensaciones y de ser necesario, para documentar instancias de
desempeño inadecuado que justifiquen su despido .
Por cuestiones prácticas, el presidente siempre encabeza la evaluación del director
ejecutivo, pero es importante que todo el consejo participe en ella; los miembros del
consejo pueden empezar por analizar el desempeño del director ejecutivo, afinando
sus comentarios con el perfil de puesto y los objetivos anuales acordados . El presi-
dente o el consejo en conjunto puede informar al director ejecutivo los resultados de
su evaluación a la vez de presentarle recomendaciones y nuevas expectativas .
Para el presidente del consejo:
Asegúrese de evaluar periódicamente y de
manera justa al director ejecutivo. De hecho,
usted debería dirigir ese proceso y ayudarlo a
establecer objetivos de desempeño anuales a
la vez de transmitirle la retroalimentación del
resto del consejo
Para el director ejecutivo: Demuestre que
aprecia los comentarios del presidente; si le
pide consejo habitualmente, podrá tener una
opinión útil sobre las partes más difíciles de
su trabajo y sabrá qué piensa realmente el
consejo sobre usted.
Notas:

40
El consejo salvaguarda la misión de la organización .
Las ONG se distinguen de las entidades lucrativas en que se crean para satisfacer
una necesidad de la comunidad o de sus integrantes y no para generar ganancias
para los dueños o accionistas . En términos sencillos, una ONG expresa en su misión
la manera en que busca satisfacer dicha necesidad . Generalmente, la misión se vin-
cula a una serie de valores básicos y profundamente arraigados, como el respeto al
medio ambiente o la ayuda a los pobres; la misión y los valores inspiran a las per –
sonas a participar en la organización a la vez de establecer un enfoque común para
sus actividades y objetivos . El enunciado de la misión de una ONG se encuentra por
lo general en sus documentos básicos .
Una de las responsabilidades básicas del consejo consiste en identificar, articular,
salvaguardar y promover la misión de la ONG (véase el recuadro ¿No ha redactado
su misión? Por aquí puede empezar) . Al velar por la misión, en cierto sentido
el consejo protege al corazón mismo de la organización . Al respecto, las obliga-
ciones más importantes del consejo consisten en garantizar que la misión realmente
satisfaga una necesidad de la comunidad o de los miembros, que sea realista en
términos de alcance, costos e impacto esperado y que la ONG se apegue a ella en
todo lo que emprenda .
Por otra parte, el consejo debe velar también para que la misión se exprese en un
enunciado conciso y convincente, que incluya un mensaje informativo y motivacio-
nal dirigido a distintos públicos: los beneficiarios, el voluntariado, los donantes, los
medios de comunicación y el personal . La misión constituye también un punto de
referencia para la planificación y el desarrollo de actividades y para la unificación
de programas, actividades de comunicación y otros esfuerzos medulares . El consejo
debe asegurarse de que todas las personas de la organización conozcan y hagan
suya la misión, empezando por los propios miembros del consejo .
¿No ha redactado su misión? Por aquí
puede empezar .
Si todavía no ha formulado el enunciado de la misión,
pida al consejo que se encargue de ello. Dicho ejercicio
sirve para unir al consejo en torno a una visión
compartida y para elaborar un mensaje consistente
para todos los comunicados internos y externos.
Desarrollar el enunciado de la misión puede ser tan
sencillo como seguir los siguientes pasos:
Paso 1 . Dedique dos horas a deliberar siguiendo
una dirección clara, idealmente con la ayuda de un
facilitador capacitado; asegúrese de contar con la
presencia del director ejecutivo y de personal senior.
Paso 2 . Durante esa reunión, respondan las siguientes
preguntas individualmente y después en grupo: ¿Qué tipo de organización somos?
•
¿Qué necesidades buscamos satisfacer?
•
¿Quiénes son nuestros beneficiarios?
•
¿En qué trabajamos y de qué manera?
•
¿Dónde trabajamos?
•
¿Por qué trabajamos en ello?
•
Paso 3 . Intente lograr consenso para cada una de las
respuestas. De no ser posible, quizás haya descubierto
Las ONG se basan en una misión . 5
5 1

41
El consejo deberá revisar la misión periódicamente para asegurarse de que esté ali-
neada a las actividades existentes o futuras . Los programas se pueden alejar de la
misión por varias razones: quizás la necesidad que llevó a prestar un servicio dado ha
dejado de existir, los fondos disponibles sólo promueven un avance casi imperceptible
o las actividades se encuentran al margen del área principal de la misión . Periódica-
mente, el consejo deberá verificar que la ONG siga buscando los fines para los que fue
fundada, mismos que se establecen en los documentos básicos, y obviamente, que
no se encuentre involucrada en ninguna actividad ilegal, no ética o no permitida . Al
revisar el enunciado de la misión a intervalos regulares, el consejo puede determinar
si existen problemas de alineación y de ser así, qué medidas tomar para rectificar la
dirección de los programas . una tensión básica dentro de su organización que
necesitan resolver.
Paso 4 . Exprese el consenso logrado en una o dos
oraciones breves y dinámicas.
Paso 5 . Muestre los resultados a unos cuantos
beneficiarios, miembros del personal y a personas
fuera de su ONG. ¿Qué piensan de su misión? ¿Todos
la entienden? ¿Les llega al corazón? Si la respuesta a
esas preguntas es “sí”, entonces habrá encontrado el
enunciado de su misión. De lo contrario, deberá trabajar
un poco más en su redacción.
Notas:
Las ONG se basan en una misión . 5
5 1

42
El consejo apoya la misión con planificación
efectiva .
El proceso de planificación es una actividad orientada por la misión que me-
jora la rendición de cuentas . Planificar consiste en establecer objetivos y
articular una estrategia para alcanzarlos mediante la adquisición y disposi-
ción de recursos . Dicho proceso puede adoptar distintas formas: la de pre-
supuesto anual, esquema de contratación de personal o plan estratégico a
gran escala . Cualquiera que sea su modalidad o alcance, entender que la
planificación es un proceso efectivo y periódico es una de las responsabili-
dades básicas del consejo (véase el recuadro Cómo involucrar al consejo
en la planificación) .
El consejo cumple con la obligación de planificar al asegurarse de que el
personal se fije metas realistas y proponga pasos lógicos para alcanzarlas
en un tiempo razonable . En otras palabras, el consejo usualmente supervisa
y monitorea el proceso de planificación en vez de participar directamente en
los detalles finos de la misma .
Como no interviene en la operación diaria de la ONG, el consejo puede brin-
dar a la planificación una valiosa perspectiva global al poner a prueba los
supuestos básicos utilizados por el personal . Asimismo, puede asegurarse
de que el plan realmente se ponga en práctica y se ajuste, redireccione o
abandone cuando sea necesario .
Cuanto más desafiante el esfuerzo de planificación, más necesaria la partici-
pación del consejo . Generalmente, es responsabilidad del personal producir
el documento final de planificación .
Cómo involucrar al consejo en la planificación .A continuación se presenta la experiencia de un director ejecutivo
húngaro.
“Al dirigir una ONG de tamaño mediano, entendí hace unos años
que necesitábamos un plan estratégico. Me di cuenta porque los
donantes nos lo pedían y porque nos convenía tener un bosquejo a
largo plazo. Aunque pensé que sería un proyecto del personal,
el consultor que nos ayudaba nos sugirió que también
involucráramos al consejo”.
“Sabía que tal esfuerzo sería una demanda más para los miemb
ros
del consejo y pude ver que no lo recibirían con entusiasmo, sobre
todo porque teníamos bastantes problemas para que se
presentaran a las reuniones. Sin embargo, en una reunión facilitada
por el consultor, vimos con sorpresa que los miembros del consejo
querían participar. Para mi asombro, proponían buenas ideas sobre
la dirección que debería tomar la ONG e incluso ofrecieron
involucrarse más en la recaudación de fondos”.
“Posteriormente, con el presidente del consejo, identifiqué objetivos
de largo plazo para la ONG; el personal le dio cuerpo al plan, y
después el presidente y yo lo presentamos en la siguiente junta del
consejo”.
“Desde entonces el consejo ha insistido en participar en el proceso
de planificación; todos los años revisa el plan y actualiza los
objetivos cuando se requiere. En nuestra ONG, la planificación se ha
convertido en un proceso promovido por el consejo. Me siento muy
bien al respecto; sé que puedo confiar en ellos y que no tengo que
asumir yo solo toda la responsabilidad.”

Las ONG se basan en una misión . 5
5 2

43
El consejo apoya la misión con planificación
efectiva .
El proceso de planificación es una actividad orientada por la misión que me-
jora la rendición de cuentas . Planificar consiste en establecer objetivos y
articular una estrategia para alcanzarlos mediante la adquisición y disposi-
ción de recursos . Dicho proceso puede adoptar distintas formas: la de pre-
supuesto anual, esquema de contratación de personal o plan estratégico a
gran escala . Cualquiera que sea su modalidad o alcance, entender que la
planificación es un proceso efectivo y periódico es una de las responsabili-
dades básicas del consejo (véase el recuadro Cómo involucrar al consejo
en la planificación) .
El consejo cumple con la obligación de planificar al asegurarse de que el
personal se fije metas realistas y proponga pasos lógicos para alcanzarlas
en un tiempo razonable . En otras palabras, el consejo usualmente supervisa
y monitorea el proceso de planificación en vez de participar directamente en
los detalles finos de la misma .
Como no interviene en la operación diaria de la ONG, el consejo puede brin-
dar a la planificación una valiosa perspectiva global al poner a prueba los
supuestos básicos utilizados por el personal . Asimismo, puede asegurarse
de que el plan realmente se ponga en práctica y se ajuste, redireccione o
abandone cuando sea necesario .
Cuanto más desafiante el esfuerzo de planificación, más necesaria la partici-
pación del consejo . Generalmente, es responsabilidad del personal producir
el documento final de planificación .
Cómo involucrar al consejo en la planificación .A continuación se presenta la experiencia de un director ejecutivo
húngaro.
“Al dirigir una ONG de tamaño mediano, entendí hace unos años
que necesitábamos un plan estratégico. Me di cuenta porque los
donantes nos lo pedían y porque nos convenía tener un bosquejo a
largo plazo. Aunque pensé que sería un proyecto del personal,
el consultor que nos ayudaba nos sugirió que también
involucráramos al consejo”.
“Sabía que tal esfuerzo sería una demanda más para los miemb
ros
del consejo y pude ver que no lo recibirían con entusiasmo, sobre
todo porque teníamos bastantes problemas para que se
presentaran a las reuniones. Sin embargo, en una reunión facilitada
por el consultor, vimos con sorpresa que los miembros del consejo
querían participar. Para mi asombro, proponían buenas ideas sobre
la dirección que debería tomar la ONG e incluso ofrecieron
involucrarse más en la recaudación de fondos”.
“Posteriormente, con el presidente del consejo, identifiqué objetivos
de largo plazo para la ONG; el personal le dio cuerpo al plan, y
después el presidente y yo lo presentamos en la siguiente junta del
consejo”.
“Desde entonces el consejo ha insistido en participar en el proceso
de planificación; todos los años revisa el plan y actualiza los
objetivos cuando se requiere. En nuestra ONG, la planificación se ha
convertido en un proceso promovido por el consejo. Me siento muy
bien al respecto; sé que puedo confiar en ellos y que no tengo que
asumir yo solo toda la responsabilidad.”

El consejo apoya la misión al realizar evaluaciones
periódicas .
La evaluación es el mecanismo mediante el cual el consejo confirma que la
organización realmente cumple con su misión no lucrativa . El principal valor
que el consejo puede brindar en esa área es dirección y supervisión, como
en el caso de la planificación (véase el recuadro El papel del consejo en la
evaluación) .
Si bien el trabajo de evaluación en sí lo puede realizar el personal o un con-
sultor externo, el consejo debe verificar que se formulen las preguntas ade-
cuadas y que los resultados se apliquen apropiadamente . El consejo necesita
hacer valer su autoridad ya sea que se trate de una evaluación integral para
determinar la eficiencia o impacto de la organización o de uno solo de sus
componentes, las finanzas por ejemplo .
Durante la evaluación, el consejo se debe asegurar de que existan razones
claras para llevarla a cabo, se evalúen factores relevantes y se apliquen con-
sistentemente medidas significativas . Debe revisar los resultados y constatar
que las recomendaciones se implanten cuando así convenga .
Asimismo, el consejo debe considerar si los resultados conllevan implicacio-
nes para la dirección de la ONG en general y, de ser así, que retroalimenten el
proceso de planificación .
El papel del consejo en la evaluación . ¿Cómo puede evaluar el consejo la labor de una ONG?
El trabajo no lucrativo es en especial difícil de medir, porque
no hay utilidades que indiquen que la ONG cumple con su
cometido. Sin embargo, así como las utilidades miden el éxito
de un negocio, las “utilidades sociales” pueden medir los logros
de una ONG. Por tanto, lo primero que puede hacer el consejo
es identificar las “utilidades sociales” que la ONG espera ver
como resultado de su labor.
El consejo puede formular preguntas como las siguientes: ¿Qué
debería cambiar en la sociedad? ¿Cuál es el valor agregado
que deseamos ofrecer en los próximos años? Se debe
concentrar sólo en unas cuantas áreas importantes donde se
espera generar impacto. Al encabezar ese tipo de deliberación
con el personal, el consejo puede ayudar a garantizar que todas
las personas de la ONG trabajen hacia los mismos objetivos.
Por otra parte, el consejo debe establecer la manera en que se
medirán los resultados. Puede preguntar: a) ¿Cuáles son los
indicadores clave de la situación? b) ¿Qué fuentes de
información se pueden utilizar para evaluar los indicadores?
c) ¿Cuál es el nivel actual de los indicadores y a qué nivel
queremos llegar? d) ¿Cómo monitorearemos nuestro avance al
paso del tiempo?
Se recomienda a las ONG de más años de operación que usen
un sistema de aseguramiento de calidad con varios indicadores
relacionados con el logro de la misión y el comportamiento
organizacional.
Notas:
Las ONG se basan en una misión . 5
5 3

44
El consejo articula los estándares profesionales y
éticos de la organización .
Frecuentemente, las ONG observan estándares de comportamiento más ele-
vados que las entidades con fines de lucro . Como gozan de exenciones fis-
cales y otros beneficios, se espera que las ONG demuestren un compromiso
con la comunidad, con los integrantes y demás contrapartes interesadas
que vaya más allá de cumplir con la misión y se manifieste en un compor –
tamiento ejemplar a todo nivel de la organización . El consejo debe asegurar
que los valores y prioridades que transmite la organización sean aquéllos
con que la organización desea que la identifiquen (véase el recuadro Ejem-
plo de política: Código de conducta) .
La medida más importante para juzgar a una ONG es su grado de cumpli-
miento con lo establecido por la ley . El consejo debe saber qué leyes aplican
a la organización y si las operaciones cumplen con lo ahí establecido; de no
ser así, deberá garantizar que se tomen las medidas correctivas necesarias .
Si bien se pueden delegar responsabilidades específicas al director ejecuti-
vo, en casi todos los países de ECO el consejo es quien certifica que
la ONG
se adhiera a las leyes .
El consejo también monitorea los estándares de la ONG de otras maneras .
La calidad de los servicios proporcionados, los salarios y prestaciones de los
mandos superiores y la exactitud de la información publicada constituyen
algunas de las medidas con que el público juzga la integridad de una ONG .
El consejo debe asegurarse de que los casos de desempeño deficiente o mal
planificado no dañen la reputación de la organización irremediablemente .
Por ejemplo, trabajar descuidadamente o gastar demasiado dinero en
oficinas lujosas lleva a los beneficiarios a preguntarse si los recursos
realmente se destinan al logro de la misión de la ONG .
Ejemplo de política: Código de conducta . Elaborar un código de conducta ayuda a pensar en los valores en
los que cree la organización y en cómo se llevan a la práctica
en las
acciones cotidianas. Contar con un código de conducta demuestra
que su organización posee el valor para establecer estándares de
comportamiento y fincar su reputación en ellos.
Desde luego, lo anterior se puede lograr cuando dicho código no
sólo existe en papel. Por tanto, asegúrese de distribuirlo a todo
el personal y de publicarlo en la página Web de la organización.
Asimismo, el consejo junto con el director ejecutivo deben garantizar
que el código se tome seriamente a todo nivel de la ONG y, de ser
necesario, que se aplique con todo vigor.
Por su importancia, un código de conducta debe ser iniciativa del
consejo, aunque su redacción se puede encargar al personal o llevar
a cabo entre el consejo y el personal. De hecho, los debates sobre
el contenido del código constituyen una buena oportunidad para
que el consejo y el personal clave de la organización se reúnan e
identifiquen los valores y objetivos que comparten.
En Internet podrá encontrar muchos códigos de conducta
adecuados que le pueden servir de modelo. La mayoría de ellos
cubren por lo menos los siguientes puntos:
La misión de la ONG
•
Rendición de cuentas y transparencia
•
Uso de recursos
•
El liderazgo del consejo
•
Prácticas gerenciales
•
Cómo evitar conflictos de interés
•
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales . 6
6 1

45
De ser así, el consejo puede asegurarse de que se tomen las medidas necesarias
para corregir ese comportamiento o las impresiones erróneas (véase el recuadro El
lamento del director ejecutivo [parte 2]) . Incluso los casos donde parezca haber
prioridades mal establecidas pueden menoscabar la confianza puesta en la organiza-
ción igual que si se tratara de un delito .
Frecuentemente, los miembros del consejo cuentan con distintas fuentes de retroa-
limentación sobre el desempeño de la ONG además del personal; deben escuchar lo
que dicen los demás . Los miembros del consejo también dan un ejemplo importante
con su propio comportamiento, mismo que debe ser intachable . Toda ONG tiene dere-
cho a esperar de los miembros del consejo conductas y juicios ejemplares, no sólo en
la sala de juntas sino a lo largo de su vida profesional . En algunas organizaciones, el
consejo ha adoptado políticas que permiten expulsar a miembros que hayan cometido
delitos graves . El lamento del director ejecutivo: “
¿Para qué necesito al consejo?” [parte 2] Las siguientes palabras son del director ejecutivo de
una importante organización de apoyo a nivel
nacional, ubicada en un condado de Visegrád.
“Como director ejecutivo de una organización
clave para mi país, he logrado establecer relaciones
amigables con donantes extranjeros muy importantes
que apoyan a la sociedad civil. Sin embargo, una vez
tuve un verdadero problema por la manera en que se
comportaba un donante en particular. En mi opinión,
su representante actuó injustamente con nuestra
organización y retuvo fondos injustificadamente”.
“No quise confrontarlos directamente; pensé que
no lo verían con buenos ojos, como si sólo me
importara asegurar mi sueldo. Por tanto, acudí a uno
de los miembros del consejo que también conocía
personalmente a los representantes del donante;
habló con ellos, les planteó el problema y descubrió
que el donante sospechaba que nuestra organización
había cometido faltas de ética. Afortunadamente, pudo
aclarar la situación, resultado de un malentendido, y
logramos resolver el problema”.
“La intervención de ese miembro del consejo fue
crítica; evidentemente, no tenía ningún interés directo
en obtener el apoyo que necesitábamos y
merecíamos. Finalmente, el donante restableció
el apoyo que venía brindando a nuestra ONG.”
Notas:
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
6
6 1

46
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Los miembros del consejo no reciben remuneración por sus
servicios .
En el sector corporativo, remunerar a los miembros del consejo es práctica común, pero
en el sector de entidades sin fines de lucro se le considera inapropiado . ¿Por qué la
diferencia? Porque la disposición de un miembro del consejo a servir sin percepciones
se considera prueba de que las personas que trabajan en la organización no persiguen
oportunidades de lucro personal .
Por tanto, es crucial que los miembros del consejo no obtengan ni parezcan obtener
ningún beneficio directo o indirecto de los servicios que prestan . Cuando reciben hono-
rarios, salarios u otros beneficios tangibles, se crean conflictos de interés reales o per –
cibidos, porque las oportunidades de lucro personal pueden pesar más o considerarse
más importantes que los intereses de la organización y de sus beneficiarios . Los viajes
de lujo, las oportunidades de empleo para parientes y demás privilegios y prestaciones,
por pequeños que sean, pueden dar la impresión de que los estándares éticos de la or –
ganización son laxos o que los recursos se destinan a fines distintos a los establecidos
en la misión . Además de los miembros del consejo, sus familiares, amistades y socios
cercanos deben evitar convertirse en beneficiarios reales o percibidos de cualquier
beneficio directo o indirecto derivado de la ONG (véase la sección 6 .3) .

Desafortunadamente, en la región de ECO frecuentemente se asume que quienes se
integran al consejo de una ONG buscan oportunidades de lucro . Sin embargo, una or-
ganización comprometida a observar los estándares éticos y profesionales más eleva-
dos puede decidir, como muchas lo han hecho, que quizás las personas que desean
pertenecer al consejo motivadas por la posibilidad de lucro no sean las más
apropiadas para ese servicio .
¿Qué motiva a los miembros del
consejo a trabajar en él?
A continuación se presentan algunas de las
respuestas obtenidas de distintas organizaciones
de ECO.
“Puede parecer locura, pero en nuestra
organización a los miembros del consejo nos
motiva el compromiso y nada más. No recibimos
un solo centavo por nuestra labor.” (Hungría)
“El compromiso profesional y el elevado nivel de
los servicios de la organización fueron la razón
principal por la que me integré al consejo.”
(Ucrania)
“Me produce enorme placer que en un consejo
internacional de tal diversidad se compartan los
valores. Me interesa personalmente el espíritu de
aventura que ha llevado a los miembros a explorar
el mundo más allá de sus propias fronteras.”
(República Checa)
“Creo que como miembro del consejo tengo la
posibilidad de producir cambios positivos en
nuestra organización y en la sociedad en general.
Deseo convertirme en factor que haga posible el
cambio.” (Latvia)
“Servir en el consejo es una pequeña forma de
devolver algo a la comunidad que amo.” (Polonia)
6
6 2

47
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Los miembros del consejo no reciben remuneración por sus
servicios .
En el sector corporativo, remunerar a los miembros del consejo es práctica común, pero
en el sector de entidades sin fines de lucro se le considera inapropiado . ¿Por qué la
diferencia? Porque la disposición de un miembro del consejo a servir sin percepciones
se considera prueba de que las personas que trabajan en la organización no persiguen
oportunidades de lucro personal .
Por tanto, es crucial que los miembros del consejo no obtengan ni parezcan obtener
ningún beneficio directo o indirecto de los servicios que prestan . Cuando reciben hono-
rarios, salarios u otros beneficios tangibles, se crean conflictos de interés reales o per –
cibidos, porque las oportunidades de lucro personal pueden pesar más o considerarse
más importantes que los intereses de la organización y de sus beneficiarios . Los viajes
de lujo, las oportunidades de empleo para parientes y demás privilegios y prestaciones,
por pequeños que sean, pueden dar la impresión de que los estándares éticos de la or –
ganización son laxos o que los recursos se destinan a fines distintos a los establecidos
en la misión . Además de los miembros del consejo, sus familiares, amistades y socios
cercanos deben evitar convertirse en beneficiarios reales o percibidos de cualquier
beneficio directo o indirecto derivado de la ONG (véase la sección 6 .3) .

Desafortunadamente, en la región de ECO frecuentemente se asume que quienes se
integran al consejo de una ONG buscan oportunidades de lucro . Sin embargo, una or-
ganización comprometida a observar los estándares éticos y profesionales más eleva-
dos puede decidir, como muchas lo han hecho, que quizás las personas que desean
pertenecer al consejo motivadas por la posibilidad de lucro no sean las más
apropiadas para ese servicio .
¿Qué motiva a los miembros del
consejo a trabajar en él?
A continuación se presentan algunas de las
respuestas obtenidas de distintas organizaciones
de ECO.
“Puede parecer locura, pero en nuestra
organización a los miembros del consejo nos
motiva el compromiso y nada más. No recibimos
un solo centavo por nuestra labor.” (Hungría)
“El compromiso profesional y el elevado nivel de
los servicios de la organización fueron la razón
principal por la que me integré al consejo.”
(Ucrania)
“Me produce enorme placer que en un consejo
internacional de tal diversidad se compartan los
valores. Me interesa personalmente el espíritu de
aventura que ha llevado a los miembros a explorar
el mundo más allá de sus propias fronteras.”
(República Checa)
“Creo que como miembro del consejo tengo la
posibilidad de producir cambios positivos en
nuestra organización y en la sociedad en general.
Deseo convertirme en factor que haga posible el
cambio.” (Latvia)
“Servir en el consejo es una pequeña forma de
devolver algo a la comunidad que amo.” (Polonia)
En realidad existe una amplia gama de razones que llevan a las personas a integrarse
al consejo una vez que han entendido qué busca la organización (véase el recuadro
¿Qué motiva a los miembros del consejo a trabajar en él?) . Entre las razones
aducidas se encuentran que los miembros sienten que contribuyen a una causa im-
portante, aprenden más sobre un tema que les interesa y utilizan sus habilidades
personales para el beneficio de los demás .
En ocasiones, los integrantes del consejo preguntan si es apropiado que se les re-
munere por servicios profesionales desempeñados a nombre de la organización . Por
ejemplo, si un miembro del consejo es abogado, puede ofrecer a la ONG asesoría
legal, servicio por el cual normalmente recibiría una remuneración . Si existen razones
urgentes para pagar los servicios de un miembro del consejo, la transacción se debe
manejar estrictamente de conformidad con una política sobre conflictos de interés .
Es importante que la persona en cuestión no participe en ninguna deliberación o de-
cisión relacionada con el pago y la evaluación de sus servicios profesionales .
Desde luego, se puede reembolsar a los miembros del consejo gastos razonables
derivados de la ejecución de sus responsabilidades (véase el recuadro Ejemplo de
política: Reembolso de gastos de miembros del consejo) .
Ejemplo de política: Reembolso de
gastos de miembros del consejo .
Aunque normalmente los miembros del consejo se
desempeñan como voluntarios, no significa que deban
pagar de su bolsa el costo incurrido al prestar sus
servicios. Las organizaciones que puedan hacerlo,
deben reembolsarles sus gastos de viaje, hospedaje,
capacitación especial y otros gastos similares.
Si dicha práctica no se incluye explícitamente en los
documentos básicos, el consejo debe formular una
política para establecer qué gastos se pueden
reembolsar, los límites de los reembolsos y cómo
documentar los gastos reclamados. Por supuesto, una
política de ese tipo no debe impedir que los miembros
del consejo donen sus reembolsos a la ONG.
Notas:
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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
El consejo debe establecer una política sobre con-
flictos de interés .
En vez de dejar las cuestiones de ética al juicio personal, toda ONG debería
adoptar una política sobre conflictos de interés . Ese tipo de política es de
especial importancia para las organizaciones de ECO, donde según el Índice
de la Sociedad Civil de Civicus, el nivel percibido de corrupción y malos ma-
nejos entre ONG es relativamente elevado (puede leer los informes de país
producidos por Civicus en
www .civicus .org ) . Al establecer una política sobre
conflictos de interés, el consejo mejora la reputación de la organización en
cuanto a transparencia y rendición de cuentas y puede ayudar a atraer nue-
vos recursos . Asimismo, la política sirve de guía para manejar situaciones
que puedan dañar el prestigio de la organización o de las personas asociadas
a ella .
Una persona enfrenta conflictos de interés cuando se tropieza con op-
ciones encontradas que la confunden o afectan sus decisiones . Gene-
ralmente, las situaciones donde existen conflictos de interés hacen que los
asuntos de la organización parezcan de menor importancia que los de índole
personal . Enfrentarse a dichos conflictos no significa automáticamente que
sean producto de algún error del individuo; pero la apariencia de haber he-
cho algo malo puede resultar más peligrosa que el acto en sí . Cualquiera
se puede involucrar en un conflicto de ese tipo, pero a quienes les sucede
más frecuentemente es a los miembros del consejo, por su gran influencia
y sus vínculos estrechos con la comunidad (véase el recuadro ¿Qué es un
conflicto de interés?) .
¿Qué es un conflicto de interés?Un conflicto de interés es una situación en la que intereses
ajenos afectan o parecen afectar la capacidad del
individuo para tomar decisiones justas e imparciales
en representación de la ONG . Se pueden crear conflictos de
interés cuando existen oportunidades de obtener ganancias
materiales directas, conocidas también como lucro personal;
cuando se pueden beneficiar asociados cercanos o familiares;
cuando cuestiones de carácter personal o profesional u otro tipo de
afiliación interfieren en la formulación de juicios justos e
imparciales, o cuando las lealtades o intereses personales
compiten o entran en conflicto con los de la ONG. Los conflictos
de interés pueden ser reales o aparentes; incluyen situaciones
donde parece intervenir el interés propio aunque no exista ningún
acto ilícito real.
Por ejemplo, frecuentemente se generan conflictos de interés
cuando:
Un miembro del consejo de una ONG donante funge también
•
como director ejecutivo de una donataria
Un miembro del consejo de una ONG se desempeña también
•
como director ejecutivo de otra que compita con la primera para
la obtención de fondos
Un miembro del consejo recibe de la organización un préstamo
•
sin intereses
Se contrata a la esposa o esposo de un miembro del consejo
•
para prestar servicios profesionales a la ONG
Un miembro del consejo es pariente de un miembro del
•
personal
6
6 3

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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Contar con una política sobre conflictos de interés le ayuda al consejo a monitorear
el comportamiento dentro de la organización y a manejar imparcialmente las situa-
ciones en que compitan o colisionen los distintos intereses de una persona (véase el
recuadro Ejemplo de política: Conflictos de interés) . Normalmente, dicha política
establece la obligación de revelar detalladamente todo conflicto real o potencial y la
de abstenerse a participar en deliberaciones o decisiones que le atañan personalmen-
te . En muchas organizaciones, el consejo exige a sus integrantes, año con año, que
firmen declaraciones sobre conflictos de interés, pero dicha política se debe extender
también a empleados, personal voluntario, familiares, socios comerciales y demás
personas o entidades con quienes se tenga una relación cercana .
Obviamente, no basta con que la política exista sólo en papel . Para que resulte efecti-
va, el consejo debe garantizar su aplicación rigurosa .
Ejemplo de política: Conflictos de
interés .
Una política sobre conflictos de interés proporciona
orientación para el manejo de situaciones incómodas
o injustas y ayuda a proteger la reputación de la
ONG. Si su organización desea adoptar una política
de ese tipo, puede encontrar ejemplos útiles en los
sitios Web del Fideicomiso para la Sociedad Civil de
Europa Central y Oriental (
www.ceetrust.org ) y de la
Fundación Húngara para el Desarrollo de la Sociedad
Civil (
www.ctf.hu ).
Se recomienda que las políticas sobre conflictos de
interés incluyan los siguientes elementos: Enunciado de propósito
1 . . La política establece
qué se entiende por conflicto de interés y a quién
afecta
Orientación sobre conductas
2 . . Es obligación
del consejo y del personal revelar inmediatamente
todo conflicto real, aparente o potencial. Se les
deberá prohibir participar en deliberaciones y
decisiones que involucren situaciones donde
se pudieran beneficiar directa o indirectamente
ellos, sus familiares o sus asociados
Declaraciones anuales sobre conflictos
3 .
de interés. Los miembros del consejo y del per –
sonal deben firmar declaraciones donde declaran
conocer la política y enumeran todo conflicto
real o potencial en que puedan encontrarse
involucrados
Notas:
6
6 3

50
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
El consejo establece el estándar de conducta profesional .
Los estándares profesionales del consejo frecuentemente reflejan el grado de profe-
sionalismo de la organización en general . Cuando el consejo es una entidad refinada y
organizada, generalmente encabeza a una organización de características similares .
Existen distintas áreas donde el consejo debería prestar especial atención a su propia
conducta profesional .
El consejo establece las reglas de su propia operación . El consejo necesita es-
tablecer los procedimientos requeridos para el desempeño de su labor . La existencia
de un “estado de derecho” en el consejo fortalece la rendición de cuentas, mejora la
eficiencia y constituye un marco sólido para la acción colectiva . La mejor guía para las
operaciones del consejo consiste en una serie de documentos básicos bien redacta-
dos que establezcan los pasos a seguir en cuestiones como selección de integrantes,
programación de reuniones y procedimientos para la toma de decisiones . El consejo
puede formular lineamientos más detallados mediante políticas que abarquen diver –
sas cuestiones, desde el lugar de reunión del consejo hasta el formato de las agendas .
Toda regla de operación del consejo, enunciada en los documentos básicos o en las
políticas, se debe incluir en un manual que se debe distribuir a todos los miembros
(véase el recuadro Ejemplo de contenidos del manual de políticas) . Un buen pre-
sidente se apegará estrechamente a las reglas de operación para ayudar a mantener
la labor del consejo enfocada hacia los objetivos de la organización .
Las prácticas del consejo informan la toma de decisiones . La toma de decisiones
sensatas depende de dos factores: información exacta y habilidad para utilizarla .
Ejemplo de contenidos del manual de
políticas .
La siguiente lista de contenidos no es exhaustiva, pero
le puede servir de ejemplo de los tipos de políticas que
podría introducir el consejo de su organización para el
desempeño de sus labores.
Elecciones de miembros del consejo
1.
Renuncias y despidos de miembros del consejo
2.
Cómo llenar vacantes en el consejo
3.
Orientación para miembros del consejo
4.
Comités del consejo
5.
Autoevaluación del consejo
6.
Convocatoria de reuniones del consejo
7.
Decisiones de emergencia
8.
Elaboración y distribución de la agenda
9.
Asistencia a las reuniones
10.
Quórum
11.
Métodos de votación
12.
Elaboración y aprobación de minutas
13.
Creación y aprobación de nuevas políticas
14.
Reembolso de gastos del consejo
15.
6
6 4
6 41
6 42

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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
El consejo establece el estándar de conducta profesional .
Los estándares profesionales del consejo frecuentemente reflejan el grado de profe-
sionalismo de la organización en general . Cuando el consejo es una entidad refinada y
organizada, generalmente encabeza a una organización de características similares .
Existen distintas áreas donde el consejo debería prestar especial atención a su propia
conducta profesional .
El consejo establece las reglas de su propia operación . El consejo necesita es-
tablecer los procedimientos requeridos para el desempeño de su labor . La existencia
de un “estado de derecho” en el consejo fortalece la rendición de cuentas, mejora la
eficiencia y constituye un marco sólido para la acción colectiva . La mejor guía para las
operaciones del consejo consiste en una serie de documentos básicos bien redacta-
dos que establezcan los pasos a seguir en cuestiones como selección de integrantes,
programación de reuniones y procedimientos para la toma de decisiones . El consejo
puede formular lineamientos más detallados mediante políticas que abarquen diver –
sas cuestiones, desde el lugar de reunión del consejo hasta el formato de las agendas .
Toda regla de operación del consejo, enunciada en los documentos básicos o en las
políticas, se debe incluir en un manual que se debe distribuir a todos los miembros
(véase el recuadro Ejemplo de contenidos del manual de políticas) . Un buen pre-
sidente se apegará estrechamente a las reglas de operación para ayudar a mantener
la labor del consejo enfocada hacia los objetivos de la organización .
Las prácticas del consejo informan la toma de decisiones . La toma de decisiones
sensatas depende de dos factores: información exacta y habilidad para utilizarla .
Ejemplo de contenidos del manual de
políticas .
La siguiente lista de contenidos no es exhaustiva, pero
le puede servir de ejemplo de los tipos de políticas que
podría introducir el consejo de su organización para el
desempeño de sus labores.
Elecciones de miembros del consejo
1.
Renuncias y despidos de miembros del consejo
2.
Cómo llenar vacantes en el consejo
3.
Orientación para miembros del consejo
4.
Comités del consejo
5.
Autoevaluación del consejo
6.
Convocatoria de reuniones del consejo
7.
Decisiones de emergencia
8.
Elaboración y distribución de la agenda
9.
Asistencia a las reuniones
10.
Quórum
11.
Métodos de votación
12.
Elaboración y aprobación de minutas
13.
Creación y aprobación de nuevas políticas
14.
Reembolso de gastos del consejo
15.
Los miembros del consejo requieren información completa y oportuna y necesitan
saber cómo utilizarla para orientar y fortalecer a la organización . El consejo debe pedir
al personal que contribuya a la preparación de las reuniones con materiales concisos
que hayan seleccionado cuidadosamente con bastante anticipación . El personal puede
ayudar a mantener informados a los miembros del consejo al distribuir información de
carácter más general con cierta frecuencia (véase el recuadro Ejemplo de “menú” de
información para el consejo) . El consejo no debe avergonzarse de solicitar al perso-
nal más información o en distinta presentación si la requiere para formular un juicio
sólido . Más aún, el consejo no debería depender solamente del personal para
obtener información; necesita buscar otras opiniones y perspectivas para asegurar –
se de contar con todos los detalles . Se debería esperar de todos los integrantes del
consejo que asistieran a las reuniones habiendo leído todos los datos proporcionados
a fin de agilizar la deliberación y la toma de decisiones en vez de sentarse a escuchar
una aburrida presentación de información que fácilmente podrían leer por sí mismos .
El consejo lleva a cabo reuniones periódicas dirigidas con todo profesionalis-
mo . Generalmente, los documentos básicos especifican el número mínimo de reunio-
nes anuales del consejo . Si bien no existe un número perfecto, rara vez basta con
llevar a cabo una reunión al año para el desempeño de todas sus responsabilidades .
En algunas organizaciones, el consejo trabaja eficazmente con dos o tres reuniones al
año pero en otras, se reúne con mayor frecuencia .
Ejemplo de “menú” de información
para el consejo .
¿Qué necesitan los miembros del consejo para man-
tenerse bien informados? A continuación se someten
su consideración algunos ejemplos de fuentes de
información que se pueden consultar periódicamente.
Resúmenes mensuales o trimestrales de sus
•
actividades (breves; no más de una página)
Boletines y folletos organizacionales (no sólo de su
•
ONG, sino de la competencia y de organizaciones
asociadas)
Recortes de periódico y de revistas que hablen
•
de su ONG, beneficiarios o donantes y reportajes
sobre tendencias programáticas o filantrópicas de
su comunidad o región.
Artículos sobre cuestiones cubiertas en la misión
•
de su organización y sobre temas relacionados
con ella o de mayor alcance, como el crecimiento
de la Unión Europea
Lista de sitios de Internet que pueden visitar
•
los miembros del consejo para obtener mayor
información
6
6 4
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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Cualquiera que sea la elección, los miembros del consejo necesitan informarse de las
fechas de las reuniones con bastante anticipación para contar con suficiente tiempo
para prepararse . En la mayoría de las ONG se ha observado que mejora la asistencia a
dichas reuniones si se establece la periodicidad de las mismas al empezar el año . Las
reuniones se llevan a cabo con mayor eficiencia cuando la agenda se prepara cuida-
dosamente y se observa estrictamente, y la asistencia a las mismas aumenta cuando
se espera de los miembros del consejo su participación activa y deliberaciones reales
(véase el recuadro Ejemplo de agenda de reunión) .
El consejo documenta sus procedimientos . Las minutas o registros de las reunio-
nes del consejo son un instrumento básico de rendición de cuentas; son como las
memorias de la institución que le permiten trabajar consistente y deliberadamente,
sin verse vulnerable ante intereses personales o maniobras para tomar el mando . Se
recomienda que el consejo nombre a un responsable de registrar todos los procedi-
mientos formales, incluidos hora y lugar, quiénes asistieron, la agenda del día y las
decisiones tomadas . Los miembros del consejo con derecho a voto deben aprobar el
borrador de las minutas antes de distribuir la versión final . Se deberán reunir en un
manual las decisiones sobre políticas del consejo para ponerlo a disposición de toda
la organización . El director ejecutivo conjuntamente con el presidente del consejo se
deberán asegurar de que el manual se actualice conforme sea necesario .
El consejo tiene objetivos anuales y planes de acción . De la misma manera que
la organización desarrolla un plan operativo anual, el consejo debe fijar sus propios
objetivos para cada año de labores . Dichos objetivos se pueden relacionar con el
propio desarrollo del consejo o se pueden estructurar en torno a las necesidades de
la ONG, como las delineadas en el plan estratégico . Ejemplo de agenda de reunión .Reunión del Consejo Administrativo
Lunes, 22 de septiembre de 2003
18:00 – 21:00
Llegada, café y galletas
Comentarios del presidente
Aprobación de las minutas de la reunión
del 18 de junio (requiere acción; véase
el Anexo A)
Informe del director ejecutivo (sólo
preguntas; el informe completo se
encuentra en el Anexo B)
Informe del comité de desarrollo del consejoElección de nuevos miembros (
• requiere
acción ; véase el Anexo C donde se
encuentran los CV)
Informe del comité financiero Resumen de indicadores clave
•
Autorización para rentar una nueva oficina
•
(requiere acción; véase el Anexo D)
Plan estratégico Aprobación de los objetivos estratégicos
•
para 2004 (requiere acción; véase el
Anexo E)
Aprobación de los objetivos del director
ejecutivo para 2004 (requiere acción ;
véase el Anexo F)
Fin de actividades
17:30
18:00
18:15
18:20
18:45
19:15
19:45
20:30
21:00
6
6 4
6 44
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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Las sesiones anuales para establecer las metas del consejo sirven para fijar su aten-
ción en los objetivos estratégicos y evitar que se pierda en la rutina, en aspectos de
menor importancia o se mueva por inercia . Programar periódicamente actividades
recurrentes, como la aprobación del presupuesto, la evaluación de programas y la re-
visión del director ejecutivo, permite al consejo estructurar eficazmente su labor (véa-
se el recuadro Actividades del consejo que se deben programar anualmente) . El
presidente se debe asegurar que las actividades periódicas se incluyan en la agenda
de las reuniones y que el consejo revise constantemente sus objetivos anuales .
El consejo cuenta con una eficiente estructura de comités . Los comités constitu-
yen una estructura útil que permite desarrollar las labores eficientemente . Un comité
del consejo puede llevar a cabo ciertas tareas que no pueden o no deben esperar has-
ta la siguiente reunión: investigar una cuestión en particular, por ejemplo las oportuni-
dades de desarrollo; recopilar información para presentarla al pleno del consejo sobre
asuntos como las finanzas de la organización, o hacer preparativos para que el con-
sejo pueda llevar a cabo una de sus responsabilidades esenciales, como la de elegir
nuevos miembros . Los comités no necesitan integrarse exclusivamente de miembros
del consejo; también se puede invitar al personal y a terceros, incluidos expertos en el
campo en que trabaje el comité . De hecho, los comités sirven para identificar y “poner
a prueba” a futuros miembros del consejo al invitarlos a participar en la vida de la or –
ganización . Usualmente, los comités permanentes se especifican en los documentos
básicos, mientras que a los temporales o grupos de trabajo los nombra ad hoc el pre-
sidente . Todos los comités necesitan instrucciones claras sobre el fin que persiguen y
por lo general dichas instrucciones adoptan la forma de mandato por escrito donde se
incluyen lineamientos de reuniones y membresía y cronogramas para la elaboración
de informes . Principalmente, los comités necesitan recordar que su labor es trabajar
en representación del consejo, no tomar decisiones por sí mismos . Los comités más
frecuentes son el de finanzas y el de desarrollo del consejo .
Actividades del consejo que se deben
programar anualmente .
Contar con un ciclo de actividades programadas
periódicamente garantizará que no se le escape al
consejo ninguna obligación importante. Considere la
posibilidad de incorporar los siguientes puntos en un
calendario permanente.
Evaluación del director ejecutivo
•
Aprobación del presupuesto anual
•
Nombramiento y orientación de nuevos miembros
•
del consejo
Formulación de metas anuales del consejo
•
Revisión y actualización del plan estratégico
•
Actividades del consejo de recaudación de
•
fondos
Autoevaluación del consejo
•
Actividades sociales para miembros del consejo
•
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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
El consejo cuida su propio desarrollo .
En la mayoría de las organizaciones se ha observado que la rotación de los miembros
del consejo conlleva ventajas y desventajas . De estas últimas, la principal es la inefi-
ciencia . Los miembros del consejo se esfuerzan mucho para llegar a una plataforma
en común y trabajar en equipo, equilibrio que se altera con la adición de nuevos
miembros o la salida de los existentes . Por otra parte, encontrar reemplazos adecua-
dos para los integrantes del consejo puede parecer tarea imposible; el mejor talento
está ocupado y quienes tienen más tiempo libre pueden ser los menos calificados . En
vista de esos desafíos, no resulta sorprendente encontrar que muchas organizaciones
de ECO mantienen a los mismos miembros del consejo por años .
Sin embargo, son muchas las ventajas de la rotación del consejo . Los nuevos miem-
bros ofrecen nuevas perspectivas y recursos, evitan que el consejo se estanque
y permiten que la ONG se expanda hacia otras comunidades . Al reconocer tales
beneficios cada día más organizaciones de la región instituyen un ciclo de rotación
para los miembros del consejo a fin de desarrollar su capacidad de gobernabilidad .
Encontrar las personas adecuadas puede requerir un esfuerzo fuera de lo común y
por tanto su organización lo debe catalogar como un proceso continuo . Vale la pena
invertir unos cuantos minutos para reclutar nuevos integrantes en todas las reunio-
nes del consejo .
Se recomienda que los documentos básicos de las ONG establezcan el proceso de
selección de nuevos miembros del consejo, la duración de los periodos en el puesto y
el número máximo de periodos . Incluso en los casos en que no se hayan establecido
límites, lo más conveniente para la organización es restringir su servicio a cinco o
seis años . En los documentos básicos se deben especificar los criterios tanto para
pertenecer al consejo como a la organización; entre las cualidades a considerar en la
selección se encuentran valores personales, habilidades profesionales y ausencia de
obvios conflictos de interés (véase el recuadro Recomendaciones para reclutar a
los miembros del consejo) .
Recomendaciones para reclutar a los
miembros del consejo .
Quizás el obstáculo más citado para mejorar la eficacia del
consejo sea la dificultad de atraer a nuevos integrantes.
Ciertamente, en muchas comunidades el talento disponible
es muy escaso; pero tal vez el problema radique en que
muchas ONG creen que los mejores miembros del consejo
son los más famosos y por tanto, caen en la trampa de
abordar a quienes tienen menos probabilidades de contar
con el tiempo que demanda dicha entidad. A continuación
se presentan algunas ideas que podrían ayudarle a reunir
con éxito a individuos de primer nivel para el consejo.
Reclute a quienes tengan tanto habilidades
1 .
como prestigio . En vez de preguntar quién es la
persona más famosa que se puede conseguir, explore
qué habilidades profesionales requiere el consejo de su
organización para realizar una buena labor. Es posible
que la contadora que se encuentra en incapacidad por
maternidad contribuya más al consejo que el ex Primer
Ministro.
Defina el papel del consejo antes y no después
2 .
de reclutar nuevos miembros . En muchas
organizaciones el consejo integrado por VIP no tiene
tiempo ni interés de dirigir a la organización, pero una
vez establecido que ésa es su función, resultará más
sencillo pasar por alto a personas de gran perfil para
priorizar a profesionales sólidos, listos para empezar a
trabajar.
6
6 5

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Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
El consejo cuida su propio desarrollo .
En la mayoría de las organizaciones se ha observado que la rotación de los miembros
del consejo conlleva ventajas y desventajas . De estas últimas, la principal es la inefi-
ciencia . Los miembros del consejo se esfuerzan mucho para llegar a una plataforma
en común y trabajar en equipo, equilibrio que se altera con la adición de nuevos
miembros o la salida de los existentes . Por otra parte, encontrar reemplazos adecua-
dos para los integrantes del consejo puede parecer tarea imposible; el mejor talento
está ocupado y quienes tienen más tiempo libre pueden ser los menos calificados . En
vista de esos desafíos, no resulta sorprendente encontrar que muchas organizaciones
de ECO mantienen a los mismos miembros del consejo por años .
Sin embargo, son muchas las ventajas de la rotación del consejo . Los nuevos miem-
bros ofrecen nuevas perspectivas y recursos, evitan que el consejo se estanque
y permiten que la ONG se expanda hacia otras comunidades . Al reconocer tales
beneficios cada día más organizaciones de la región instituyen un ciclo de rotación
para los miembros del consejo a fin de desarrollar su capacidad de gobernabilidad .
Encontrar las personas adecuadas puede requerir un esfuerzo fuera de lo común y
por tanto su organización lo debe catalogar como un proceso continuo . Vale la pena
invertir unos cuantos minutos para reclutar nuevos integrantes en todas las reunio-
nes del consejo .
Se recomienda que los documentos básicos de las ONG establezcan el proceso de
selección de nuevos miembros del consejo, la duración de los periodos en el puesto y
el número máximo de periodos . Incluso en los casos en que no se hayan establecido
límites, lo más conveniente para la organización es restringir su servicio a cinco o
seis años . En los documentos básicos se deben especificar los criterios tanto para
pertenecer al consejo como a la organización; entre las cualidades a considerar en la
selección se encuentran valores personales, habilidades profesionales y ausencia de
obvios conflictos de interés (véase el recuadro Recomendaciones para reclutar a
los miembros del consejo) .
Recomendaciones para reclutar a los
miembros del consejo .
Quizás el obstáculo más citado para mejorar la eficacia del
consejo sea la dificultad de atraer a nuevos integrantes.
Ciertamente, en muchas comunidades el talento disponible
es muy escaso; pero tal vez el problema radique en que
muchas ONG creen que los mejores miembros del consejo
son los más famosos y por tanto, caen en la trampa de
abordar a quienes tienen menos probabilidades de contar
con el tiempo que demanda dicha entidad. A continuación
se presentan algunas ideas que podrían ayudarle a reunir
con éxito a individuos de primer nivel para el consejo.
Reclute a quienes tengan tanto habilidades
1 .
como prestigio . En vez de preguntar quién es la
persona más famosa que se puede conseguir, explore
qué habilidades profesionales requiere el consejo de su
organización para realizar una buena labor. Es posible
que la contadora que se encuentra en incapacidad por
maternidad contribuya más al consejo que el ex Primer
Ministro.
Defina el papel del consejo antes y no después
2 .
de reclutar nuevos miembros . En muchas
organizaciones el consejo integrado por VIP no tiene
tiempo ni interés de dirigir a la organización, pero una
vez establecido que ésa es su función, resultará más
sencillo pasar por alto a personas de gran perfil para
priorizar a profesionales sólidos, listos para empezar a
trabajar.
Asimismo, la diversidad resulta cada vez más importante no sólo en términos de
edad, género o etnicidad . Tradicionalmente las ONG de ECO han conformado al con-
sejo exclusivamente con personas que provienen del sector no lucrativo, pero ac-
tualmente a medida que aumentan las presiones para la obtención de fondos y la
preocupación por los conflictos de interés, las principales organizaciones empiezan a
invitar al consejo a individuos de los sectores público y privado . Reclutar a los nuevos
miembros del consejo fuera de los círculos típicos ayuda a evitar el “pensamiento
de grupo”, representa nuevas oportunidades para la creación de redes y a menudo
permite la incorporación de expectativas y objetivos más ambiciosos .
Cuando el consejo se encuentre en proceso de selección de nuevos miembros, se
debe asegurar de contemplar la posibilidad de integrar no sólo a quienes posean
preparación profesional sino también a quienes “encajen” con los demás . Todo grupo
posee su propio carácter y el consejo no es la excepción . Los nuevos miembros de-
ben tener personalidades compatibles y saber trabajar en equipo .
Si bien la incorporación de nuevos miembros al consejo puede alterar el ritmo de las
cosas, ofrecerles orientación detallada les puede ayudar a integrarse rápidamente a
la ONG . Dedicar tiempo a que los nuevos integrantes conozcan los programas, las po-
líticas, las cuestiones estratégicas y las expectativas de desempeño producirá frutos
en términos de eficiencia y bienestar . Busque en el sector de negocios .
1 . El consejo
de la mayoría de las ONG se compone de
personas con antecedentes similares provenientes
del sector no lucrativo. Sin embargo, los dueños
de pequeños negocios en la comunidad poseen
valiosas habilidades gerenciales que puede
aprovechar su organización. Por otra parte, puede
persuadir también a las grandes corporaciones
que reconocen la importancia estratégica de
participar en la comunidad a apartar tiempo para
que los mandos superiores se integren al consejo
de su organización.
Siembre con creatividad .
2 . Una estrategia
deliberada para atraer talento a su ONG puede
facilitarle la labor de reclutamiento. Sembrar con
creatividad puede incluir desde la realización de
eventos inusuales que muestren el trabajo de su
organización hasta un breve pero intrigante boletín
que se distribuya a un círculo de posibles candida-
tos para el consejo. Algunas ONG han
obtenido buenos resultados al publicar anuncios
3.
para solicitar nuevos miembros del consejo. Al
emplear nuevos enfoques, puede llegar a atraer
talento de áreas nunca antes probadas y que
puede resultar adecuado para el consejo de su
organización. 3 .
4 .
6
6 5

56
Las ONG promueven los más elevados estándares éticos y profesionales .
Un cuidadoso programa de orientación ofrece a los miembros del consejo la opor-
tunidad de conocerse unos a otros y de entender sus respectivos antecedentes y
áreas fuertes . Cuando el consejo actúa como grupo adquiere mayor cohesión y sus
miembros disfrutan más de su asociación con la ONG .
El comité de desarrollo del consejo se puede encargar de la orientación y demás ac-
tividades de creación de equipo, así como de la autoevaluación periódica del mismo
(véase el recuadro Ejemplo de mandato para el comité de desarrollo del conse-
jo) . La autoevaluación es un proceso mediante el cual el consejo se ve en un espejo
y mide su propio desempeño, afina su noción de liderazgo y define la contribución
que puede hacer a la ONG .
Idealmente, la autoevaluación se debe realizar una vez al año con base en los objeti-
vos anuales fijados por el consejo mismo . Puede ser un proceso sencillo (una sesión
franca de media hora donde los miembros del consejo examinen su desempeño y
aspiraciones) o complejo (tema para una reunión de fin de semana con un facilitador
externo) . Al final del presente manual, se encuentra una lista de control de imple-
mentación que el consejo puede utilizar como herramienta para evaluar su propio
desempeño . Ejemplo de mandato para el comité de
desarrollo del consejo
En muchas organizaciones se ha observado que contar
con un comité de desarrollo del consejo (llamado también
comité de gobernabilidad) ayuda a fortalecer la capacidad
de gobernabilidad. Sus principales responsabilidades son:
Coordinar la rotación de los miembros del consejo
•
Elaborar un programa de orientación para los nuevos
•
miembros
Asegurarse de que el consejo establezca objetivos
•
anuales
Efectuar la autoevaluación del consejo
•
Asegurar que el consejo dé seguimiento a toda
•
resolución derivada de su autoevaluación
El comité puede supervisar las políticas relacionadas con
el consejo, al asegurarse de que se implanten, revisen
y actualicen periódicamente. Dichas políticas pueden
incluir las relacionadas con el reembolso de gastos o la
declaración anual sobre conflictos de interés.
Notas:
6
6 5

57
El consejo supervisa los asuntos financieros de la organi-
zación .
Después de determinar la misión de la organización, garantizar que sus finanzas
sean sólidas y su administración adecuada constituye una de las responsabilidades
más importantes del consejo . La salud a corto plazo de una ONG y su sustentabilidad
a largo plazo a menudo dependen de la atención que brinda el consejo a esta tarea
tan crítica .
La función básica del consejo es asegurarse de que la organización cuente con re-
cursos suficientes para el logro de su misión . Si no existe un presupuesto, la primer
labor del consejo será pedirle al director ejecutivo que lo elabore y después verificar
que los gastos sean apropiados y razonables, que los fondos se gasten de acuerdo
a procedimientos aprobados, las inversiones se manejen cuidadosamente, se man-
tengan registros completos y exactos de las transacciones financieras y se tomen
medidas adecuadas para la obtención y conservación de recursos financieros diver –
sificados . En organizaciones de membresía, el consejo puede establecer también los
honorarios .
Y si todo este trabajo parece mucho pedir al consejo, , en efecto así es . Incluso cuan-
do la ONG cuenta con un comité de supervisión, el consejo debe vigilar las finanzas
de manera periódica, no solamente una vez al año . Se recomienda que el consejo se
mantenga atento no sólo a las buenas noticias sino también a las señales de alarma,
como una disminución en los ingresos o partidas injustificadas en los libros, proble-
mas que se deben identificar e investigar .
En muchas organizaciones, resulta más sencillo para el consejo concentrarse en in-
dicadores financieros clave (véase el recuadro Indicadores financieros clave que
debe vigilar el consejo) . Se puede incluir en la agenda de todas las reuniones del
consejo una rápida revisión de esos indicadores . Indicadores financieros clave que debe
vigilar el consejo .
En todo momento, el consejo debe encontrarse al tanto
de la situación financiera general de la ONG. Para
ayudar a los miembros del consejo a realizar esa tarea,
es mejor darles menos información en vez de gran nú-
mero de datos. En vez de revisar todas las cuentas, en
muchas organizaciones el consejo se concentra en una
serie de indicadores clave en cada reunión, entre ellos:
Efectivo disponible (para garantizar la disponibilidad
•
de fondos suficientes para salarios y gastos)
Proyecciones de flujo de efectivo (para garantizar
•
planes financieros realistas y adecuados)
Ingresos y egresos (para garantizar niveles apropia-
•
dos de ingresos y gastos de la ONG)
Presupuesto real vs. planificado (para garantizar in-
•
gresos y egresos conforme al plan o para entender
las razones de las variaciones)
Saldo de reserva (para garantizar que los recursos
•
no se consuman más allá de cierto nivel)
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos . 7
7 1

58
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos .
Para que puedan desempeñarse adecuadamente, los miembros del consejo nece-
sitan recibir informes financieros antes de las reuniones, no durante ellas . Si los
datos financieros están incompletos o son difíciles de entender, el consejo
tiene el derecho, si no es que la obligación, de solicitar la información en un
formato más conveniente . Obviamente, todos los miembros del consejo deben sa-
ber interpretar los datos financieros que les proporcione el director ejecutivo; de ser
necesario, se les debe brindar capacitación básica para el desarrollo de esa tarea .
En ocasiones, el consejo considera pertinente conformar un comité para monitorear
los asuntos financieros más estrechamente (véase el recuadro Ejemplo de manda-
to para el comité financiero) .
Ejemplo de mandato para el comité
financiero .
Generalmente, el comité financiero supervisa el
proceso de elaboración del presupuesto. Idealmente,
lo dirige un profesional en finanzas, pero si no cuenta
con alguien de ese perfil, puede invitar a un tercero
con experiencia. Las principales responsabilidades del
comité consisten en:
Asegurar que se elabore y presente el presupuesto
•
anual al consejo para su aprobación
Asegurar que los informes del año en curso
•
se elaboren y presenten al consejo para su
aprobación
Monitorear ingresos y egresos
•
Comparar la situación financiera actual con la
•
proyectada
Comisionar auditorías
•
Es importante recordar que si bien el comité necesita
participar en las operaciones para monitorear el
desempeño financiero, debe cuidarse de no tratar de
dirigir hasta el menor detalle de las actividades del
personal.
Notas:
7
7 1

59
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos .
El consejo establece controles internos .
Los controles financieros internos protegen los activos de una ONG al reglamentar el
manejo de los fondos y promueven la integridad y la eficiencia . Cuando se implantan
dichos controles a manera de política explícita del consejo, confirman a los donantes
y a los grupos de apoyo que los recursos de la ONG se emplean sabia y adecuada-
mente .
Es responsabilidad del consejo asegurarse que los controles internos se definan e
implanten . Entre los controles más importantes que el consejo puede introducir se
encuentran estándares contables profesionales, separación de responsabilidades
transaccionales (por ejemplo, aprobación de facturas y transferencias bancarias), po-
líticas de inversión sólidas y auditorías anuales (véase el recuadro La importancia
de las auditorías) .
Se recomienda que el consejo revise los controles internos periódicamente para veri-
ficar la observancia de los mismos a todo nivel organizacional .
La importancia de las auditorías .En organizaciones grandes, efectuar auditorías
independientes además de ser una buena práctica es
generalmente una disposición legal. Sin embargo, muchas
organizaciones de ECO no llevan a cabo
auditorías por los gastos que implican y en pocos casos los
principales despachos contables de la región ofrecen
servicios gratuitos. Por tanto, el gasto que implica contratar
a un auditor externo puede parecer superfluo, especialmente
cuando absorbe una gran porción de su presupuesto.
Sin embargo, para los donantes, una auditoría limpia habla
muy bien de la confiabilidad financiera de una ONG. Un
buen auditor no sólo evalúa los estados
financieros sino también ayuda a mejorar su eficiencia. Si
le resulta difícil encontrar un auditor comercial que pueda
pagar, busque en el colegio nacional de auditores a un
profesional calificado que efectúe el servicio de manera
gratuita o que acceda a ofrecerle un descuento si logra
conseguir a varias ONG que necesiten una auditoría.
Ya sea que trabajen de manera voluntaria o que reciban
remuneración por sus servicios, los auditores nunca se
deben ver comprometidos por tener algún otro tipo de
relación con la organización. Sobre todo, los miembros
del personal no deben llevar a cabo auditorías ni comi-
sionarlas; ésa es labor del consejo.
Una vez concluida la auditoría, es responsabilidad del
consejo confirmar que las recomendaciones se implan-
ten y los estados financieros auditados se publiquen en
el informe anual.
Notas:
7
7 2

60
El consejo participa en el desarrollo de recursos .
A la mayoría de los miembros del consejo les sorprende escuchar que la obten-
ción de recursos forma parte de su labor . Sin embargo, dicha obligación se deriva
naturalmente de su responsabilidad de garantizar que la ONG cuente con recursos
suficientes . En ECO, la participación del consejo en el desarrollo de recursos adquiere
cada día mayor importancia . A medida que donantes internacionales se retiran de la
región, cultivar fuentes de apoyo local constituye una alta prioridad para la mayoría
de las organizaciones y los miembros del consejo pueden constituir eficaces agentes
de recaudación de fondos .
Esto es cierto, sobre todo porque los miembros del consejo no reciben ningún benefi-
cio personal de los recursos que obtengan . No recaudan dinero para sus propios sa-
larios, oficinas u otros fines que pudieran parecer formas de lucro directo o indirecto .
Por el contrario, los miembros del consejo transmiten su compromiso personal
hacia la misión, hecho que fortalece la razón para pedir apoyo . Asimismo, pue-
den ampliar el círculo de contactos de la organización para incluir a nuevas fuentes
de patrocinio potencial . Finalmente, su participación en la obtención de recursos
indica que el consejo es un órgano activo e involucrado en los asuntos de la organiza-
ción y con ello se establece confianza en que la ONG se administra adecuadamente,
rinde cuentas y es menos propensa a malos manejos de las donaciones recibidas .
La participación del consejo en la obtención de recursos no significa que los miem-
bros tengan que acercarse a los donantes a “hacer la petición”, labor que les podría
resultar incómoda . Presentarse, firmar cartas, buscar donativos en especie y orga-
nizar eventos sociales son unos cuantos ejemplos de las actividades en que pueden
participar los miembros del consejo para la obtención de recursos . Sin embargo, al
reclutar nuevos miembros, el consejo junto con el director ejecutivo u otros miem-
bros del personal deben considerar si se les requerirá participar en la obtención de
fondos e incluso en “hacer la petición” .
Cómo lograr que el consejo se involucre
en la obtención de recursos .
A continuación se presentan los tres ingredientes
requeridos para el éxito de las labores de recaudación de
fondos del consejo.
Ingrediente # 1: Motivación
Para lograr que los miembros del consejo se involucren
en la recaudación de fondos necesitará hablarles de la
importancia de integrar dicha actividad a sus funciones.
Explique por qué es importante su participación. (Si no
puede encontrar buenas razones, quizás no haya
necesidad de que participen.)
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos . 7
7 3

61
Las ONG administran y movilizan responsablemente sus recursos .
Coordinarse con el personal es crucial, porque la ONG debe hablar con una sola
voz . El director ejecutivo se debe asegurar de que el personal le brinde al consejo
el apoyo necesario para la recaudación de fondos (véase el recuadro Cómo lograr
que el consejo se involucre en la obtención de recursos) .
El consejo es responsable de vigilar de manera general los recursos humanos . Aun-
que delegue la administración del personal al director ejecutivo, es obligación del
consejo asegurarse que se cumplan las leyes laborales pertinentes y que se respete
a los empleados, se les pague adecuadamente y se les brinden oportunidades de
desarrollo profesional . Como parte de sus políticas, el consejo debe establecer un
procedimiento para la resolución justa e imparcial de agravios y conflictos . Hable específicamente sobre lo que desea que
•
lleven a cabo y ofrézcales distintas opciones de
actividades. Utilizando la técnica de lluvia de ideas,
pueden encontrar diversas maneras en que pueden
ayudar: podrían ayudar a establecer contacto con una
persona clave, dar un discurso, redactar una carta,
acompañarle a hacer una petición, asesorar en la
elaboración de materiales de relaciones públicas o
realizar tareas más pequeñas como primer paso.
En varios países, donde existe la llamada ley del
•
“1%” o del “2%”, lo primero que podrían hacer sería
designar un porcentaje de su impuesto sobre la renta
para la organización.
Asegúrese que las expectativas sean realistas y
•
mantenga informado al consejo sobre el avance hacia
las metas.
Ingrediente # 2: Apoyo
Para apoyar a los miembros del consejo facilite su
participación en la medida de lo posible al asignar al
personal las actividades de preparación y seguimiento.
Por ejemplo, entregue a los miembros del consejo un
libreto de lo que deben decir y todos los materiales que
requieran para encontrarse bien informados al hablar de
su ONG y del proyecto.
Ingrediente # 3: Gratitud
Muestre su agradecimiento a los miembros del consejo y
dígales que su ayuda en efecto ha contribuido a realizar
cambios en la organización. Si se sienten orgullosos
de haberse asociado a la ONG, aprovecharán cualquier
oportunidad para hacerlo saber.
Notas:
7
7 3

62
El consejo integra los intereses de la organización
con los de la comunidad .
El consejo de una ONG es eficaz cuando es el punto donde se alinean los inte-
reses de la organización con los de la comunidad circundante . Al proteger los
recursos y monitorear el cumplimiento de la misión, al establecer estándares
y evaluar resultados, el consejo posiciona a la ONG ante el mundo como una
asociada conocida, confiable y responsable que ayuda a satisfacer las necesi-
dades de la comunidad en general (véase el recuadro El lamento del director
ejecutivo [parte 3]) .
En cierto sentido, el consejo sirve de puerta entre el mundo interno de
la ONG y la comunidad exterior a la que sirve y de la cual depende . Esta
puerta se abre hacia adentro y hacia fuera . El consejo se asegura de que la ONG
conozca y entienda a la comunidad que la rodea y que se mantenga receptiva
hacia ella . Tales funciones adquieren particular importancia en las áreas de la
misión y de la dirección estratégica . El consejo debe formular constantemen-
te preguntas directas sobre las razones mismas de la existencia de la ONG:
¿Nuestra misión es importante? ¿Satisfacemos una necesidad real? ¿La gente
entiende qué hacemos y por qué?
El lamento del director ejecutivo:
“¿Para qué necesito al consejo?” [parte 3] A continuación se relata la experiencia de un director ejecutivo
del sureste europeo.
“Acababa de ser nombrado director de una de las primeras
fundaciones establecidas después de la guerra, en la era post
socialista de nuestro país. En ese tiempo, había una descon-
fianza generalizada hacia todo lo nuevo o diferente; cuando
la fundación empezó a otorgar los primeros donativos, varios
individuos me acusaron injustamente de favorecer a las ONG
pertenecientes a mi grupo étnico.”
“El consejo de nuestra fundación posee diversidad política, étnica
y de género. Todos los miembros y en particular los del mismo
origen étnico que los que me acusaban de malos manejos,
levantaron su voz rápidamente para explicar que el proceso para
otorgar donativos era justo y objetivo y se basaba en criterios
de selección establecidos. Gracias a la intervención del consejo,
nuestra fundación no se fue a pique en esos momentos.”
Ejemplo de política: Comunicación .Una política clave que debe establecer el consejo de una ONG
que empieza a crecer es la relacionada con la comunicación
interna y externa. El consejo debe determinar los valores clave
subyacentes a todo comunicado, tal como la honestidad, la cre-
dibilidad, la lealtad y la transparencia, y debe asegurarse también
de explicar claramente los lineamientos a seguir para aplicar los
valores; por ejemplo, ¿qué información debe ser confidencial
incluso cuando la organización busca total transparencia?
Notas:
Las ONG son sensibles a las comunidades que sirven .
8
8 1

63
Las ONG son sensibles a las comunidades que sirven .
El consejo promueve la transparencia en la comunicación .
La transparencia que las ONG deben al público puede adoptar distintas formas .
Al gobierno, deben presentar estados financieros o actualizar su inscripción pe-
riódicamente; a los donantes, deben someter informes sobre el uso de los fondos
y evaluar el impacto programático; a la población beneficiaria, deben describir
los servicios que ofrecen y la manera en que satisfacen las necesidades comu-
nitarias .
Ese público tan amplio exige a las ONG un grado de transparencia inusitado . El
privilegio de solicitar y disponer de fondos públicos implica que las organizacio-
nes deben mostrar sus operaciones internas con honestidad y precisión . Con ello
no se pretende que la organización agonice para convertirse en la perfecta ONG;
simplemente se espera que no oculte sus imperfecciones .
El consejo se debe asegurar de que la ONG cuente con una política de comuni-
cación y que todo documento sea veraz y se presente adecuadamente, incluidos
materiales publicitarios, propuestas de donativos, cartas de recaudación de fon-
dos, estados financieros, informes para las autoridades, sitios Web y descripción
de servicios (véase el recuadro Ejemplo de política: Comunicación) . Para ob-
tener mejores resultados, quizás el consejo considere necesario reclutar a un
nuevo miembro con experiencia en relaciones públicas o en un ámbito similar .
Cuando se trate de materiales con plazo de presentación, en particular los de
índole legal, el consejo debe poner especial cuidado para que se elaboren pun-
tualmente y contengan información completa y exacta .
Una política de comunicación también puede incluir:
Estándares básicos . ¿Cuáles son los elementos básicos
del programa de comunicación? Pueden ser el informe anual,
la participación del consejo en distintos foros y la autorización
de los beneficiarios para utilizar sus fotografías, entre otros.
Procedimientos generales y de autorización . ¿Cuáles
son las políticas generales y los procesos de autorización
requeridos? Por ejemplo, todos los correos electrónicos se
deben responder en menos de tres días hábiles y el director
ejecutivo debe aprobar todo tipo de contacto con los medios.
Comunicados del consejo . ¿Cómo se comunica el
consejo con el personal? ¿Debe existir una lista de correo
electrónico aparte para los miembros del consejo? ¿El perso-
nal puede comunicarse directamente con el consejo cuando
tengan problemas con el director ejecutivo?
Comunicación en momentos de crisis . ¿Cómo se
prepara la ONG para situaciones especiales? Normalmente
en esos casos el consejo es quien encabeza las actividades,
especialmente ante el público, pero se recomienda no tener
más de un portavoz pues puede resultar contraproducente.
Entonces, ¿ese portavoz debe ser el director ejecutivo o el
presidente del consejo?
Comunicados relacionados con la obtención de
fondos . ¿Cómo se puede definir la vital contribución del con-
sejo? ¿Se puede citar a los miembros del consejo en folletos de
recaudación de fondos o pueden representar a la ONG ante la
comunidad de negocios? De ser así, diseñar políticas explícitas
ayudará a que su participación resulte más eficiente.
Notas:
8
8 2

64
El consejo supervisa la publicación del informe
anual .
El informe anual es un vehículo que permite poner a disposición del públi-
co en general la información financiera de la organización y otros datos .
El informe anual muestra cuánto dinero entró a la organización, quién
lo proporcionó y en qué programas y costos administrativos se utilizó .
Usualmente, se incluyen también los estados financieros auditados o la
información financiera disponible más exacta . Asimismo, dicho informe
es una herramienta útil para publicar información sobre las actividades y
programas de la ONG .
Es responsabilidad del consejo asegurarse de que el informe anual se
publique periódicamente y se distribuya a los grupos de apoyo de la orga-
nización, por escrito y en el sitio Web (véase el recuadro Resultados de
investigación: Informes anuales) .
Resultados de investigación: Informes anuales .Una encuesta* realizada en 2002 entre ONG de Hungría reveló que
81% de las organizaciones elabora informes anuales. Ese hallazgo
representa buenas noticias, porque las organizaciones de beneficencia
pública (que constituyen 68% de las ONG participantes en la
encuesta) deben publicar por ley un informe anual.
Sin embargo, los autores de la encuesta observaron que muchas ONG
adoptan un “enfoque minimalista” hacia la transparencia y la rendición
de cuentas. En otras palabras, sólo 32% de las organizaciones
participantes se esfuerzan realmente en distribuir sus informes
anuales; la mayoría de ellos aparentemente se quedan en las oficina
s
sin que nadie los lea.
La lección que podemos aprender de esa experiencia es que el
consejo se debería asegurar de que los informes anuales no sólo
se redacten sino que realmente se distribuyan al público de manera
impresa o a través de Internet.
* Nonprofit Governance Practices in Hungary (Prácticas de
gobernabilidad de organizaciones sin fines de lucro en Hungría)
(véase la sección de Recursos)
Empezar con el pie derecho: Programa de
orientación para los miembros del consejo .
Realmente vale la pena invertir medio día en orientar a los nuevos
miembros del consejo para que conozcan al equipo, se enteren de las
cuestiones que enfrenta la ONG y se formen una idea más clara de la
cultura y valores de la ONG. Una vez realizado lo anterior,
probablemente se enfocarán a sus actividades como miembros del
consejo con mucho mayor entusiasmo.
Notas:
Las ONG son sensibles a las comunidades que sirven . 8
8 3

65
El consejo sirve de vínculo para los grupos de apoyo de la
organización .
Aunque la labor del consejo se centra principalmente en cuestiones internas de la
organización, desempeña una función clave al vigilar constantemente la relación de
la ONG con su comunidad . El consejo mantiene alerta a la organización a las nece-
sidades y deseos de las partes interesadas al indagar qué piensan otras personas y
grupos acerca de la organización y escuchar con cuidado lo que dicen . Frecuente-
mente, los miembros del consejo escuchan opiniones más directas, sin adornos, que
el personal y por tanto tienen acceso a un nivel distinto de conocimientos . Al servir
como vínculo entre las partes interesadas, el consejo puede establecer un proceso de
consulta que es el sello distintivo de buena gobernabilidad .
Los miembros del consejo también pueden proporcionar noticias sobre la ONG a un
público más amplio . Pueden fungir como representantes de la ONG ante diversos pú-
blicos (socios de negocios, grupos comunitarios y funcionarios públicos, por nombrar
sólo unos cuantos) y su entusiasmo puede generar maravillosos resultados . Existen
muchos métodos para que los miembros del consejo jueguen ese papel . Pueden re-
dactar cartas a las personas que apoyen a la ONG, organizar conferencias con los
medios, abrir puertas para que se establezcan contactos con el personal o hacer
llamados para la recaudación de fondos . Los miembros del consejo deben esforzarse
en ser una sola voz y ofrecer un mensaje consistente a los distintos públicos .
El personal puede ayudar a los miembros del consejo a desempeñar cómodamente
ese rol al proporcionar temas para discusión y apoyo logístico . La importancia del
papel de embajador de la organización se debe subrayar durante la orientación pro-
porcionada a los nuevos integrantes del consejo (véase el recuadro Empezar con el
pie derecho: Programa de orientación para los miembros del consejo) .
Al preparar el programa de orientación, reúna un
atractivo paquete de materiales sobre la ONG, mismos
que se pueden integrar en el “manual del consejo”
con documentos esenciales necesarios para los
miembros como los documentos básicos, extractos
de legislación relevante (por ejemplo, las obligacio-
nes y responsabilidad civil del consejo), minutas de
reuniones anteriores del consejo, la descripción de
puesto del director ejecutivo, el plan estratégico, el
presupuesto del año en curso y las cuentas auditadas
del año anterior. Un programa típico de orientación
podría incluir las siguientes actividades:
Bienvenida (presidente)
Panorama general de programas y finanzas
(director ejecutivo)
Una mirada más detallada sobre cuestiones y
metas de largo plazo (director ejecutivo)
Descanso
Papel y responsabilidades del consejo
(presidente)
Políticas y procedimientos para el consejo
(calendario de reuniones, requisitos de
asistencia, otras expectativas de desempeño,
conflictos de interés) (presidente)
Sesión de preguntas y respuestas (presidente/
director ejecutivo)
Conclusión

Las ONG son sensibles a las comunidades que sirven .
9.00
9.30
10.15
10.45
11.00
11.30
12.15
13.00
8
8 4

66
El consejo desarrolla de manera fundamental la capacidad de las organizaciones y del sector de ONG en ge-
neral para satisfacer las necesidades de sociedades en transformación.
A medida que las ONG de ECO busquen nuevas fuentes de apoyo local sustentables, los miembros del consejo
jugarán un papel vital en garantizar a los individuos que las apoyan que el sector no lucrativo trabaja hacia
el cumplimiento de amplias metas comunitarias. Las organizaciones que pretenden construir sociedades
prósperas, justas y democráticas necesitan demostrar que la buena gobernabilidad comienza en casa, con
órganos de gobierno comprometidos y responsables.
¿Pero cómo abordar el reto de la buena gobernabilidad? El dirigente de una ONG que nunca ha tratado con
los miembros del consejo, ¿cómo podría empezar a introducir en su organización ideas desconocidas sobre
la gobernabilidad?
Ya sea como director ejecutivo o como miembro del consejo, la tarea de implantar buenas prácticas de go-
bernabilidad podría parecer intimidante, pero no es así. Sin embargo, en ocasiones resulta más fácil llevarla a
cabo paso a pasito y no de un salto gigante. Al seguir los ocho pasos que se listan a continuación, las proba-
bilidades de éxito aumentarán y la tarea se tornará más manejable y agradable
.
1
Inicie una conversación con el consejo acerca del papel que juega el mismo dentro de la organiza-
ción. A veces con sólo iniciar una deliberación se pueden abrir nuevas posibilidades y puede ayudar
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad

67
al consejo a escapar de anquilosadas rutinas. Podría comenzar dicha conversación sugiriendo a los
miembros del consejo que al ver su labor desde nuevas perspectivas, ayudarán a fortalecer a la ONG
y facilitarán el trabajo del director ejecutivo. Señale también que a nivel mundial, tanto en el sector
corporativo como en el sector de ONG existe una marcada tendencia a atribuir mayor importancia
al papel del consejo. Pregunte francamente a los integrantes del consejo de qué manera podrían
contribuir o mejorar el desarrollo de la ONG.
2
Averigüe qué motiva a los miembros del consejo a servir. Sería muy recomendable obtener con-
senso desde el principio sobre la necesidad de operar de otra manera. Sin embargo, siempre
habrá personas contentas con el status quo que rechazan los cambios. Disminuir la resistencia al
cambio puede significar afirmar y reenfocar las razones por las cuales los miembros del consejo lle-
van a cabo su trabajo voluntario. Por ejemplo, una integrante puede haberse incorporado al consejo
simplemente porque le gusta trabajar con niños y puede percibir como amenaza a tan satisfactoria
actividad el cambio que significaría asumir las responsabilidades de gobernabilidad en lugar de las
programáticas. En ese caso, se aconseja asegurarle que aunque cambie el enfoque de su participa-
ción, podrá seguir en contacto con los niños como parte de su nuevo rol
de gobernabilidad. Una vez
que los miembros del consejo participan activamente en la gobernabilidad, resulta fácil convencer –
les a aceptar ese tipo de compromiso.
3
Adopte un enfoque incremental y priorice sus metas. Con base en las necesidades más generales
de su ONG, identifique las áreas de cambio más importantes para el consejo. ¿La recaudación de
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad

68
fondos es una prioridad alta? De ser así, comience por sugerir pequeñas tareas que ayudarán al consejo
a involucrarse en la obtención de recursos. ¿Los donantes requieren evidencia de la implantación de
prácticas adecuadas de gobernabilidad? Entonces, aclare las relaciones organizacionales por escrito y
asegúrese de que se respeten en la práctica. Lo importante es comenzar y después usar los pequeños
logros como plataforma para el cambio.
4
Aparte una buena cantidad de tiempo para que el consejo piense en un plan para su propio desarrollo,
pero no durante una reunión normal. Las deliberaciones sobre dicho plan adquirirán un enfoque dife-
rente, más estratégico y menos estructurado si se dispone de un tiempo y lugar especiales que promue-
van el pensamiento creativo. Programe la reunión con bastante anticipación para que todos los miembros
puedan asistir; podría convenirle invitar a un facilitador externo y el día de la reunión ¡asegúrese de que
todos apaguen sus celulares! La lista de control de implementación que se presenta al final de este ma-
nual le propone cómo iniciar la conversación sobre la gobernabilid
ad y el nuevo papel del consejo.
5
Asegúrese de que el consejo y el director ejecutivo aborden el proceso de cambio como una labor
conjunta. Ninguno de los dos por sí mismo puede iniciar el proceso de cambio. El fortalecimiento del
consejo debe ser un esfuerzo compartido y fundamentado en el respeto y apoyo mutuos. Es recomendable
que el presidente y el director ejecutivo hablen del proceso de cambio con anticipación y frecuentemente,
acordando estrategias apropiadas y metas en común. Si no tienen una buena relación, aumentarán las
probabilidades de que el proceso se complique.
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad

69
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad
6
Logre que los mejores individuos se integren al consejo. Si bien la buena gobernabilidad se arraiga
en estructuras y procedimientos institucionalizados, sólo se podrá convertir en liderazgo dinámico si
los integrantes del consejo saben utilizarla como oportunidad para transformar su labor en ocasión de
satisfacción personal. Atraer a nuevos miembros que compartan los valores de su organización, trabajen
en equipo y se encuentren dispuestos a participar activamente en cuestiones de gobernabilidad podría
representar el punto de arranque de la ONG. Los individuos que no pueden dedicar su tiempo ni su ener –
gía al consejo se pueden convertir en lastre de los esfuerzos de camb
io.
7
Dedique recursos organizacionales para el desarrollo del consejo. La buena gobernabilidad no debe
costar dinero, pero para que los cambios resulten se requiere usar una parte de los recursos de la
organización. La cantidad puede ser pequeña, como la necesaria para ofrecer refrigerios en una reunión
nocturna; después de un día de trabajo, los miembros del consejo tienen hambre. Más adelante, sería
recomendable incluir al consejo como partida independiente del presupuesto anual; el dinero se puede
utilizar para una junta de toda la noche o para contratar a un facilitador para la autoevaluación. Cual-
quier cantidad de dinero que dedique al consejo será una buena invers
ión.
8
Acepte el hecho de que el cambio tomará tiempo. Se requiere tiempo para cambiar estructuras, pro-
cesos y actitudes desde el interior de la organización. Efectuar demasiados cambios repentinamente
puede resultar alarmante; los individuos necesitan acostumbrarse a nuevas maneras de pensar para
sentirse cómodos con nuevos enfoques. Dedique el tiempo necesario a presentar al consejo las nuevas
ideas.

70
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad
La lista control de implementación que se encuentra en las siguientes páginas le puede ayudar a iniciar
la conversación sobre gobernabilidad al dirigir la atención del consejo a áreas donde se podría fortalecer
su desempeño. Pida a los integrantes de dicho órgano que contesten las preguntas individualmente y
que después comparen sus resultados en grupo; también podría pedirles que contesten las preguntas en
grupo y lleguen a un acuerdo sobre qué aspectos de su labor deben cambiar y por qué. Si su organización
es pequeña o de reciente creación y apenas ha comenzado a examinar sus prácticas de gobernabilidad,
puede acortar la lista si así lo desea. Si por el contrario, su organización es grande, podría incluir pregun-
tas adicionales sobre áreas específicas que le preocupen.
Una vez que el consejo haya realizado esa autoevaluación, probablemente le conven-
ga introducir las nuevas prácticas paso a paso. El orden y la velocidad de implanta-
ción de los lineamientos presentados en este manual dependen de muchos factores,
entre ellos las necesidades únicas de su organización y la fase de desarrollo en que
se encuentre.
Por ejemplo, el lineamiento “El consejo y el personal son entidades diferentes”, que se encuentra bajo
el principio “La buena gobernabilidad implica separar las funciones gerenciales de las prácticas de go-
bernabilidad”, debería ser el primer objetivo de toda organización. Sin embargo, la implantación del li-
neamiento subsiguiente “El consejo se encarga de planificar la sucesión del director ejecutivo” puede
requerir esperar a que el consejo no se conforme predominantemente de mi
embros del personal.

71
Sería recomendable que su organización considerara la opción de contratar a un facilitador externo para
ayudarles a estructurar el proceso de cambio, a identificar áreas que requieran atención y a diseñar un
plan de acción para la introducción de nuevas prácticas. Un buen facilitador puede mediar entre dife-
rencias de opinión dentro de la organización y aclarar o adaptar los lineamientos contenidos en este
manual.
Por encima de todo, es importante recordar que cada organización debe determinar su propio camino ha-
cia la buena gobernabilidad. Al cuestionar, analizar, interpretar y adaptar creativamente los lineamientos
de este manual, su ONG podrá alcanzar un nivel de buena gobernabilidad y comprometerse significati-
vamente con la totalidad del sector no lucrativo de la región de ECO. Será un viaje lleno de desafíos pero
emocionante.
¡Le deseamos el mejor de los éxitos!
Conclusión: El comienzo de la buena gobernabilidad

72
¿Su organización está comprometida a alcanzar buena gobernabilidad? Utilice la siguiente lista de control para calificar el des-
empeño del consejo de su organización y para anotar los comentarios que considere pertinentes en el espacio que se encuentra
después de cada enunciado . Los miembros del consejo deberán comparar sus respuestas y en grupo identificar sus áreas fuertes
y débiles; más adelante podrán desarrollar un plan de acción para mejorar su desempeño .
SíHasta
cierto punto No
Nuestra organización cuenta con una estructura de gobierno establecida formalmente
.
El consejo toma decisiones colectivamente .
Al consejo lo encabeza un dirigente o presidente .
El director ejecutivo tiene una descripción de su puesto, por escrito, donde se detallan
sus funciones y objetivos de desempeño .
El consejo evalúa anualmente al director ejecutivo .
Entre los miembros del consejo con derecho a voto no se encuentra ningún miembro del
personal ni el director ejecutivo .
El director ejecutivo no es presidente del consejo .
Los integrantes de nuestra organización han redactado el enunciado de la misión y lo
han dado a conocer a todo nivel de la misma .
Lista de control de implementación
1 .
2 .
3 .
4 .
5 .
6 .
7 .
8 .

73
SíHasta
cierto punto No
El consejo se concentra en el liderazgo y en cuestiones generales .
El consejo no pretende manejar hasta el último detalle ni participa innecesariamente
en aspectos operativos .
El consejo se asegura de se lleve a cabo una planificación adecuada a todo nivel de
la organización .
El consejo se asegura de que programas y operaciones se evalúen periódicamente
y de que se actúe en consecuencia .
El consejo entiende y monitorea periódicamente la situación financiera de la
organización .
El consejo se asegura de que se hayan implantado controles financieros internos
y de que operen adecuadamente
.
El consejo se asegura de que se audite periódicamente la contabilidad
de la organización .
El consejo participa en el desarrollo de recursos .
El consejo se asegura de que se elabore y distribuya un informe anual .
9 .
10 .
11 .
12 .
13 .
14 .
15 .
16 .
17 .
Lista de control de implementación

74
SíHasta
cierto punto No
Los miembros del consejo no reciben ingresos ni ninguna ganancia directa o indirec-
ta por sus servicios dentro de dicho órgano de gobierno
.
El consejo ha establecido una política sobre conflictos de interés y la hace valer .
El consejo establece un elevado estándar ético y profesional .
El consejo cuenta con una serie de reglas claras para su propia operación .
El consejo se reúne periódicamente, en fechas establecidas con anticipación .
Todos los miembros se presentan puntualmente y preparados a participar en los
procedimientos de las reuniones .
Las reuniones del consejo se centran en cuestiones de políticas, supervisión y direc-
ción estratégica .
Las reuniones del consejo consisten en deliberar y tomar decisiones dinámicamente,
en vez de sólo sellar documentos y escuchar los informes del personal .
El presidente del consejo sabe dirigir un debate, mantener la disciplina e incluir a
todos los miembros para la ejecución de las tareas requeridas .
18 .
19 .
20 .
21 .
22 .
23 .
24 .
25 .
26 .
Lista de control de implementación

75
SíHasta
cierto punto No
Las reuniones del consejo se adhieren a una agenda preestablecida .
El consejo lleva minutas de todas sus reuniones .
Todos los miembros del consejo cuentan con lineamientos por escrito donde
se detalla lo que se espera de su servicio dentro de dicho órgano de gobierno
.
El consejo trabaja bien como equipo .
El consejo establece sus objetivos anuales .
El consejo evalúa su propio desempeño periódicamente .
Los miembros del consejo fungen como tales por periodos establecidos y d
e
acuerdo a un sistema de rotación periódica .
El consejo recluta estratégicamente a nuevos miembros .
Los nuevos miembros del consejo reciben cuidadosa orientación sobre la
organización y el servicio dentro de dicho órgano de gobierno .
Los miembros del consejo sirven con entusiasmo como embajadores de la organización .
27 .
28 .
29 .
30 .
31 .
32 .
33 .
34 .
35 .
36 .
Lista de control de implementación

76
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